ЗАМАНАУИ БАСШЫНЫҢ БАСҚАРУ ӘРЕКЕТІ

ЗАМАНАУИ БАСШЫНЫҢ БАСҚАРУ ӘРЕКЕТІ

Жартынова Жанар Алибековна

Халықаралық ақпараттандыру академиясының корреспондент мүшесі,

«Өрлеу БАҰО» АҚФ Қазақстан Республикасы білім беру жүйесінің

басшы және ғылыми-педагогикалық қызметкерлердің

біліктілігін арттыратын республикалық институттың

«Менеджмент және ақпараттық технологиялар»

аға оқытушысы,

Тәсіл ретінде, коучинг – бұл әсер ету, тұлғаның терең әлеуетін ашуға бағытталған әрекеттер, оның тиімділігін арттыру мақсатындағы нәтижелілік және түйсіну. Бұл болашақпен жұмыс, түпкілікті нәтиже түрінде мақсат қою жұмысы, тұрақты жағымды ойлау, тілектер мен іс-әрекеттердің бірлестігі және оларды іске асыру.

Коучинг - бұл тренинг емес, психотерапия емес, сараптамалық кеңес беру емес, бағалау емес, тәлімгерлік емес. Бұл - қалай оқу керектігін баяндайтын әдіс. Оқу және өзгеру.

Басшының басқарушылық әрекетіне коучингтік тәсіл қандай ерекшелік әкеледі? Көптеген басшылар өзінің ұжымы үшін, өзі үшін не қалайды? Олар дәл қазір не істей алады? Олардың іс-әрекеттері қызметкерлерінің ниеттерін, армандарын жүзеге асыруға бағыттала ма, олардың ұжымына тартылған адамдардың қалауы қаншалықты ескерілген? деген сияқты сұрақтарға жауап беруге қиналады. Оның үстіне бұндай сұрақтар жиі «тітіркену» тудырады, алайда «Сіздің қарамағыңыздағы қызметкерлердің қандай тұстары ұнамайды?» деген сұраққа ешқандай қиындықсыз жауап алуға болады.

Ал басқарудың коучингтік тәсілі үшін «Сіз не қалайсыз?» деген сұрақ түйінді болып табылады. Бұл сұраққа жауап беру батылдыққа ұмтылу деген сөз, бұл көптеген ұйымдарға тән емес, мүмкін қажет емес. Әдетте, басшы адам қандай да бір қауіп ретінде қабылданады, барлығын көріп тұратын, бұйрықтарды түсіретін, содан кейін оларды орындау үшін жазалайтын. Қызмет орыны пирамидалық түрде және барлығы басқару қызметіне қарасты болады: бақылау, жоспарлау, мотивация, ұйымдастыру. Ұйымдағы әрекет «жалғыз ми» нүктесінде жүзеге асырылады, бұл дегеніміз басшының кабинетінде туындаған ойлар «жоғарыдан төмен» түсіріледі, орындаушыларға жеткенде ол жай ғана сөз, орындалуы тиіс нәрсе күйіне көшеді, күші мен тартымдылығын жоғалтады.

Басшыларда қызметкерлерінің тиімді жұмыс жасай алатынына сенімділік аз, олар өз адамдарының ресурстарына сенбейді, көптеген сыртқы күштерді (сарапшылар, тенерлер, жаңа мамандарды) іске қосады, нәтижелерді жақсартпайды. Бұны біз біліктілікті арттыру курстары кезіндегі сауалнамалар мен Даму жоспарларын жасату барысында байқадық. Алайда адамдарда ресурс бар, әлеует бар екенін ұмытпайық, бірақ оны қалай іске қосуы керек? Өздігінен бе, басшының көмегімен бе? Шынайы өмірде оған қалай қолжеткізуге болады?

Ұйымдарда қалыптасқан тиімділікті арттыру жолдары (аттестаттау, тренингтер, тәлімгерлік, дағдыларды оқыту) күнделікті кәсіби тәжірибеге кірігіп кеткен. Неге? Өйткені тиімділік тек мінез-құлық деңгейінде, курстан алған материалдарды қайталап қолдану мен жаттығу деңгейінде қарастырылады, қабілет құндылықтарының деңгейі көбінесе іске қосылмай қалады, немесе «ұстанымы» өзгермеген, ал мұндай жағдайда жасалынған әрекеттің 90%-ы ақырындап тарайды. Деңгейлік, жаңартылған бағдарламамен, басшылар курсынан алынған ақпарат алғашқы кездегідей қолданыста болмайды. Оған әрине түрлі ішкі, сыртқы факторлар әсер етеді. Егер адамдар неге оларға тиімді болу керек екенін сезбесе, түсінбесе, егер бұл өзгерістердің құндылығы олар үшін түсініксіз болса, онда көрініс шамамен былайша көрінеді: қызметкер тиімділік бойынша әр түрлі іс-шаралардан кейін жаңа нәрсе байқайды, содан кейін біраз уақыт жұмыс жасап көреді, қызметкер күйзелістік (стресстік) немесе белгісіз жағдайға тап болғанда, талап бәсеңдесе ынтасы жоғалады және ол әдеттегі мінез-құлық нормаларына оралады. Әрине, оның іс-қимылындағы жаңа нәрсе пайда болады, бірақ бұл болуы мүмкін болғанмен салыстырғанда аз пайыз. Сондықтан оның нәтижесі «Үш қадам алға, екі қадам артқа» болады.

Басқарудың коучингтік тәсілі бірінші кезекте құндылықтар деңгейін қозғайды және егер де өзгерістерді сол деңгейде түйсінетін болса, онда іс-әрекеті өзгереді, қызметкердің «өзіндік уәжі» іштен өседі:

Сызбада көресетілген іс - әрекеттер мен сыртқы өзара іс-қимыл деңгейіндегі өзгерістер өте баяу жүреді (көптеген басшыларға бұл дамудың ең қарапайым және жеңіл тәсілі болып көрінсе де), кездейсоқ бақылауды және күшті «қамшылау» жағынан ынталандыруды талап етеді.

Құндылықтар деңгейіндегі өзгерістер барлық үшбұрышты дерлік ауыртпалықсыз қайта тұрғызады, адам ол жасаған нәрсеге емес, шын мәнінде ол үшін маңызды нәрсеге сүйенеді. Ол болашақ тұрғысынан өз іс-әрекетін түйсінеді.

Басқарудың коучтік тәсілінің үш құрамдас бөлігі бар:

• бірлесіп көру және түсіну,

• кері байланыс,

• таңдау болуы және жауапкершілік.

Бұл құрамдас бөліктер ұйымға дамудың стратегиялық жоспарларын икемді және креативті құруға, оларды іске асыруға, барлық және жаңа бәсекелестік артықшылықтарды ашуға мүмкіндік береді.

Мұндай ұйымның басшысы «түпкі нәтиже форматында» ойлау қабілетін көрсетеді, жағдайды әрдайым жобалық және позитивті көреді. Ол ұйымның барлық тәртіптерін, адамдар ресурстарын және ұйымды дамыту үшін барлығын жақсы жасауды алдын ала болжай алады.

Мұндай басшылардың сөздерінен негізгі екі мәселе естіледі:

1. Сіз не қалайсыз? Сіз жағдайды қалай көресіз?

2. Сіз мұны қалай жасай аласыз, Сізге не керек?

«Түпкі нәтиже форматында» ойлау қабілетіне апаратын кәсіби және ақпараттық қозғалыс сызба түрінде төмендегідей көрініс табады:

Бұл басқарушылық ойлаудың бағалау – диагностикалық түрінен түбегейлі ерекшеленеді. Ол түрде басқарушыны ең алдымен қызықтыратын сұрақтар:

1. Неге бұлай болады?

2. Оған кім кінәлі?

Бұл жағдайда тек «Бұлай болуға тиіс емес еді?» форматында ойлауға болады. «Біз қалай болуын қалап едік?» сұрағына жауап іздеуге күш-қуат қалмайды, адамдар тек өткен тәжірибеге сүйеніп қана жұмыс істеуді жалғастырады, ал ол, оң немесе теріс болғанына қарамастан әлі де дамуды тежейді.

Ал коучингтік басқару тәсілі серпілісті көруге көмектеседі, яғни болжамды шектеулер шеңберінен шығуға мүмкіндік береді. Шын мәнінде шектеулер деген жоқ, тек кедергілер мен дамудың бұрылыстарын сәтсіздік және тежеу ретінде қабылдау әдеті ғана бар. Бұл ұйымдағы қалыптасқан жазалау мәдениетімен тікелей байланысты. Егер де жазаланушы болса және не үшін жазауға болатыны белгілі болса, онда жағдай бақыланып отырған тәрізді көрінеді. Қызметкерлер әрқашан басшыны кінәлі деп санайды және ешқашан артық жауапкершілікті өз мойнына алмайды. Ойлау төмендегі сызбада көрсетілгендей қалыпта (матрицада) жұмыс істейді:

???? сызба

Ал басқарудың коучингтік тәсіл басқа матрицаны ұстанады:

???? сызба

Бұл қалыппен жұмыс жасау ұжымға алға жылжуға және «Біз нені қалаймыз?» деген негізгі СҰРАҚПЕН байланысты жоғалтпауға мүмкіндік береді. «Біз нені қалаймыз?» деген сиқырлы сұрақ болашақты құруда өзінің дәл қазіргі нақты іс-қимылдары туралы ойланып, түйсінуі үшін пайдалы болады. Ұйым көшбасшысы коуч болып табылады, ол ортақ көзқарасқа ие және бірігіп «қандай зәулім сарай салатындарын» нақты біледі. Басшы осы көріністің егжей-тегжейін үнемі қадағалауға уақытын аямайды, себебі кез-келген жобалар, өршіл жоспарларды орындау, біліктілік деңгейін арттыру немесе қарапайым күрделі жөндеу, т.б. бәрі-бәрі осы жерден басталады.

Мұндай ұжымдар үшін коучинг - бұл терең құндылықтарға негізделген жобалық мүмкіндіктер. Бұл серіктестік қарым-қатынас, онда барлық қызметкерлер бір бағытта, көзқарас пен мақсаттар жағына қарап, осының негізінде қандай қабілеттерді дамыту керектігін, қандай дағдыларға үйрену керектігін шешеді.

Таңдаудың болуы әркімге әрі қарай өз іс-әрекеттері үшін жауапкершілік алуға көмектеседі, бұл өз кезегінде тиімділікті арттыруға әкелетіні сөзсіз.

Мұндай жағдай икемділікті де болжайды. Кейбір өзгерістер үдерістің қарқынына әсер етеді, бірақ ол коучинг тәсілі кезіндегі қиындықтар қозғалысының бағытын өзгертпейді, өйткені жауапкершілік бөлінген, ал көзқарас үнемі белсенді.

Бағынуға, иерархиялық жүйені сақтау мен бақылағанға үйренген адамдарға мұндай тәсілдер қауіпті (ең жақсы – жақсының жауы) болып көрінуі мүмкін. Бізге балалық шақтан бастап қалай жасау керек және мұндай тәртіпте не істеу керектігін айтатын, біз соған үйренгенбіз, сондықтан да жаңа міндеттерді шешу үшін өткен тәжірибемізді қолданамыз.

Басшы нұсқауларды түсіргенде, яғни бұйрық бергенде, ол жағдайды бақылаймын деп ойлайды, ол өзі жауапкершілікте, ал қызметкер босаңсиды және «ауыр қорғаныста» болады. Басшы өзінің идеясының қаншалықты жақсы екеніне сендіріп, оны іске асыруға шақырған кезде, ол дерлік демократ болып көрінеді, бірақ жағдай мүлдем өзгермейді.

Қызметкерлерге идея ұнайды, бірақ олар оның туған жолынан (пайда болған кезінен) бастан өткермегендіктен, оларда эмоционалды байланыс пайда болмайды. «Баяғы жартас бір жартас..» Ең қуатты энергия - тілек энергиясы мәңгілік ұйқымен ұйықтайды. Егер де идея ұнамаса, онда оны іске асыру процесі мұқият тежеледі, сондықтан нәтиже бұрынғы қалыпта қалады.

Егер басшы қызметкерлерін оятуға негізделген ашық сұрақтар қойса, ұжымның әр мүшесі оның сұрақтарына жауап бере отырып, «өз ішкі уәжін» іске қосады, өзінен не талап етілетінін, неліктен талап етілетінін түйсінеді, сонда ғана алға қойған мақсаттар мен міндеттер ағзаға қан тамырлары арқылы тараған бөлшектердей команданың әр мүшесінің эмоцияларымен байланысады. Қуат пайда болады, өзінің әрекеттерімен эмоциональды қарым-қатынас орнайды, жеке түсінік пайда болады, қызметкердің өз күшіне сенімділігі, мотивация және жауапкершілігі артады.

Коучингтік тәсілдер кәсіби қарым-қатынасқа құрылады, ол «көлденең» және «тігінен» барлық деңгейлерде қолдау табуы керек, тек осындай қарым-қатынас орнағанда ғана жауапкершілікке негізделген түпкі нәтижеге қол жеткізілуі мүмкін.

Сонымен бірге, коучингтік тәсілді іске асыру кезінде өз ұстанымын жеткізуде, коуч-көшбасшы немесе коуч-педагог өзінің қызметкерлерін қолдау үшін барынша даму кеңістігін құрады.