ЖАМБЫЛ ОБЛЫС ӘКІМДІГІНІҢ БІЛІМ БАСҚАРМАСЫ.

Т.РЫСҚҰЛОВ АУДАНЫНЫНЫҢ БІЛІМ БӨЛІМІ.

ТҰРАР РЫСҚҰЛОВ АТЫНДАҒЫ МЕКТЕП-ЛИЦЕЙІ

СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ

ЛУГАВОЙ АУЫЛЫ

2023

УДК

ББК

Рецензент:

Экономика ғылымдарының магистрі, ҚР «Инновация» Оқу- әдістемелік Орталығының ғылыми қызметкері, оқытушы А.Д.Шагирбаева.

Стратегиялық менджмент және басқару тиімділігі // құрастырушы автор: Е.Т Кайпулдаев

– Жамбыл облысы, Тұрар Рысқұлов мектеп-лицейінің директоры, 2023ж

ISBN 978-601-8714-04-3

Құрастырушы автор «Стратегиялық менеджмент» ұғымына анықтама беріп, менеджмент қызметінің құрылымы мен принциптеріне кеңінен тоқтала отырып жасаған. Бұл бағдарламада Менеджменттің міндетіне, басшылық етуіне жаңа талаптарды игеруіне жұртшылықтың мұқтажын қанағаттандыруына байланысты мақсат ете жазылған. Стратегиялық менеджмент яғни тиімді басқарудың теориясы мен практикасына да толық тоқталып көрсетілген.

КІРІСПЕ

Күнделікті тұрмыста менеджмент сөзі белгілі бір ұйымдағы барлық адамдардың қызметіне басшылық етумен шұғылданып, өз мақсатына жетуді білдіреді. Тіпті білікті басқару саласының өзінде де менеджмент ұғымы түрліше түсіндіріледі.

Сонымен, менеджменттің бастапқы ұғымы - бұл басшылық.

«Менеджмент» ұғымының анықтамасына сүйенетін болсақ, онда менеджмент дегеніміз қазіргі индустриялық қоғамда жұмыс істейтін экономикалық орган. Менеджмент қабылдаған кез келген әрекет, кез келген шешім – бұл экономикалық сипаттағы шаралар.

Сонымен, менеджменттің тиімділігін және менеджерлердің іс-әрекетін белгілі табыстар және нәтижелер арқылы ғана таразылауға болады.

Менеджменттің міндетіне, басшылық етуіне жаңа талаптарды игеруіне жұртшылықтың мұқтажын қанағаттандыру жатады. Егер ұжым нашар әрі тиімсіз жұмыс істесе, онда қызметкерлер емес, басшылары ауыстырылады. Сонымен, менеджмент дегеніміз ұжым (коллектив) жұмысын ұйымдастыру. Кәсіпорын жұмысын ұйымдастырғанда, қызметкерлер мұқтажын барынша толық қанағаттандыруды, олардың жұмысын жандандыруды, әрі тиімділігін арттыруды көздеу қажет.

Менеджментті жеке адамдар арасындағы психологиялық қарым-қатынасқа тәуелді етеді де, бұлар материалдық жағдайларға тәуелсіз ретінде қарастырылады, өйткені соңғы айтылғанның алуан түрлілігінде шек жоқ.

Менеджментке алуан түрде түсінік бергенімен, классиктердің бұл жөніндегі тұжырымдары көп жағдайда ұқсас келеді. Гальвецияның пікірінше, басқару процесі - өнер, оның басты мәні мен мазмұны нақты жағдайда қарап ғылымды (басқару саласындағы ұйымдық ілім негізін) қолдану.

Тіпті маман болмағанның өзінде де, біздің кез келгеніміздің басқару ғылымы мен өнері туралы азын-аулақ хабарымыз болатыны сөзсіз.

Менеджмент – білім мекемесін тиімді басқарудың теориясы мен практикасы.

Менеджмент – нақты мақсатты жүзеге асыру үшін ұжымның жұмысын басқаруға және ұйымдастыруға байланысты адамдар қызметінің түрі.

Менеджмент - бұл өнім, технология, жұмысты ұйымдастыру, басқару еңбегі, әлеуметтік қатынас саласында жаңарту, инновациялау, жаңалық енгізу мақсатында білім мекемесін тиімді басқару принциптерінің, тәсілдері мен формаларының жиынтығы.

Қазіргі кездегі менеджмент жоспарлау функциясы мазмұнының өзгеруімен, фактілерді жан-жақты зерттеуімен, басқаруды түпкі нәтижесіне қарай ұйымдастыруымен, дамыған теориясымен және маркетинг практикасымен, жаңа технологияны жасауымен, адам факторын жандандыратын шешімдер қабылдауымен сипатталады.

Менеджменттің бірнеше ұғымы бар: «Менеджмент - бұл жұмыс істеп тұрған мекеменің арнайы органы». Егер батыста кез келген ұжым жөнінде сөз бола қалса, адамдар әуелі сол ұжымдағы бүкіл басшылыққа ден қояды, өйткені ұжымды қоғамға танытатын да тек басшылар.

Басқару ұғымының туындауы еңбек бөлінісінің пайда болуымен туындауымен байланысты.

Мұның өзі жалпы процестің қарым – қатынасы басқарушы функциямен қамтамасыз етіледі, сондықтан басқару қоғамдық еңбекке тән. Қызмет масштабы өскен сайын басқару ролі де атқарады.

Сондықтан, әлеуметтік жүйелердегі басқару кең ұғымда қызмет түрі мен мақсатына тәуелсіз кез-келген ұғымдағы басқару ретінде қарастырылады. Барлық мекемедегі басқару нақты функциядан орындауға мүмкіндік беретін қызмет ретінде түсіндіріледі. Нақты функцияларды пайда алуға бағытталған мекемелердегі басқару менеджмент деп аталады.

Менеджер - ең көп тараған кәсіптің бірі. Бұл - басқарумен, экономикамен шұғылданатын, заң және басқа да мәселелерді жақсы білетін кез келген адам. Шаруашылықтың түйінді орнында жұмыс істейтін кез келген адам да менеджер.

Барлық менеджерлер үшін, олардың қызмет орнына қарамастан, ортақ қызмет міндеті болады.

Менеджер адамдарды жұмысқа ынталандырады, бағыттайды, ұйымдастырады. Оның бірден-бір құралы - жазбаша немесе ауызша сөзі; немесе цифр тілі.

Менеджердің жұмысы техникаға, есептеу операцияларына немесе өнім сатуға қатысты болғанына қарамастан, оның жұмысының тиімділігі тыңдау және оқу, айту және жазу қабілеттеріне байланысты. Ол өз ойын басқа біреулердің санасына жеткізе білуі, сондай-ақ басқа адамдардың да пікірін айқындай алуы тиіс.

Менеджерлік шеберліктің маңызды жақтарының бірі келіссөз жүргізе білуі әріптесінің мүддесін өз мүддесіне сәйкестендіре білетін өнері болуы тиіс. Мұның өзі әсіресе қарамағындағы адамдарға әкімшілік билік жүргізе алмайтын басшылар үшін де аса қажетті жағдай.

Бірінші бөлім.

1. Стратегиялық менеджмент

Басқару тиімділігі

Басқару – биологиялық, әлеуметтік, техникалық әртүрлі табиғи ұйымдастырылған функциялардан тұрады. Бұлар белгілі құрылымдардың сақталуын қамтамасыз етеді, бағдарламалар мен мүдделерді іске асырады. Басқару көптеген ғылымдар салаларын - менеджменттің, экономиканың, психологияның, әлеуметтанудың, саясаттанудың, философияның, кибернетиканың және т.б. - зерттейтін пән. Басқару теориясы дербес білім саласы ретінде тек қана пән аралық жүйе ретінде дами алады. Қазіргі басқару ғылымында екі деңгейлі білімді белгілеуге болады. Бірінші деңгей әлеуметтік теориялардан көрінеді: «Менеджерлер революциясының, бизнестің әлеуметтік жауапкершілігінің, өнеркәсіптік демократияның, адамаралық қатынастардың» және т.б. Екінші деңгей білімі – іс жүзінде қолданылатын ұйымдастырушылық және басқару теориялары. Бұл деңгей нақтылау және іс жүзінде пайдаланатын ұсыныстардың ғылыми-әдістемелік негізін қамтамасыз етеді. Ол ұсыныстар мыналар:

-еңбекті тиімді ұйымдастыру мен басқаруды одан әрі дамыту;

-басқарушылық шешімдерді дәлелдеу және талдау;

-жұмысшылар мен қызметкерлердің әлеуметтік-психологиялық мінез-құлқына әсер етуде жаңа әдістерді пайдалану.

Экономика дамуының жалпы теориясының белгілі саласының бірі - ол менеджмент (басқару) теориясы. Жалпы анықтама бойынша, Менеджмент дегеніміз ұжымды тиімді басқару туралы ғылым.

Бұл ғылымға кіретін ілім:

• Мекемені ұйымдастыру туралы қағидалар;

• оның стратегиялық дамуы туралы;

• қызметшілерді іріктеп алу (социологиялық аспект);

-олардың жұмысын үйлестіру тәсілі (социологиялық бөлігі).

Шетелдік ғалымдардың пікірі бойынша тиімді басқарудың бірнеше ерекшелік белгілері бар. Олар:

• шапшаң іс-қимылды және жігерлілікті мақсат ету (уақыт бұйрығы);

• тұтынушылармен ұдайы байланыста болу;

• кәсіпкерлікпен айналысатын адамдардың бас бостандығын қолдау;

• адам факторына, өндірістің тиімділігін және еңбек өнімділі-гін арттыруға негізгі күш ретінде қарау;

• басқару нысандардың қарапайымдылығы, басқару штатының неғұрлым аз болуы және т.б.

Басқару теориясы дегеніміз басқарудың мәнін, мазмұнын және ерекшеліктерін анықтайтын категориялардың жиынтығы.

Басқару теориясының бұдан да басқа ғылыми анықтамасы бар. Мысалы: Басқару теориясы – басқарудағы бейнелеу, түсіндіру және объективтік құбылыстарды болжау жөніндегі теориялық жағдайлардың жинағы.

Бұл теорияның зерттейтін объектісі - әлеуметтік-экономикалық жүйе. Басқару қызметінің негізгі мазмұны - болашақтағы процестерді болжау, ұйымдастыру, бақылау, үйлестіру, реттеу, зерттеу.

Бұған тән ерекшеліктерінің бірі – адамдардың бірлесіп істейтін қызметіне бағытталғандығы.

Басқарудың жалпы теориясынан менеджмент тұжырымдамасы туындайды.

Менеджмент – нарықтық экономиканың жағдайларына және мұқтаждығына мейлінше сәйкес келетін басқару типі. Менеджмент ең төменгі деңгейдегі басқару деп ұғынған жөн. Өндіріс, кәсіпорындар, өндірістік емес салалар Оның ең жиі қолданатын деңгейі. Менеджменттің ең мәнді функциясы – ол нақтылы өндірісті басқару, оны ұйымдастыру және болашағын болжау, әсер ету.

Осындай теориялық негіздерден қазіргі кезеңдегі нарықтық экономиканың ерекшеліктері анықталады:

1. Тұрақты, ұзақ мерзімдік, сала аралық және аймақаралық байланыстар негізінде жалпы бір арықтық кеңістіктің құрылуы. Сондай-ақ ол әр тараптандырулық процестердің таралуымен шектелмеуі тиіс (өнімдердің және өндірістің әртараптандырылуы – өнім сапасын өзгерту, жақсарту, алдыңғы қатардағы технологияны пайдалану процесі).

2. Тұтынуды жоғарлату мен ұсынысты кеңейтудің арақатынасы.

3. Бәсекелестіктің баға емес тәсілдерінің бағалық тәсілдерінен жоғары болуы.

4. Экономиканы әлеуметтік бағытта реттеушілер бәсекелес топтардың арасындағы қайшылықтарды шешугемүмкіншілік жасайды.

5. Заң және экономикалық орталықтандыру, отан тауар нарығында бәсекелестік қатынастарды реттеу (мемлекет адал емес бәсекелестікке жол бермейді; арнайы заңдарды қабылдау арқылы экономикадағы монополизмді болдырмау, монополистердің үстемдік орнатуын шектеу және республика экономикасын орталықтандыру).

6. Кез-келген азаматтың тауар нарығындабәсекелестік қатынасқа кіруіне кең мүмкіншілік беру. Бұған енудің бас каналы – меншік формалары.

Нарықтық экономиканың тағы бір ерекшелігі - әртүрлі интеграциялық процестердің орын алуы. Бұл интеграциялық процестердің мынадай жаңа қасиеттері болады:

• маркетинг жүйесі (бәсекелестіктің негізінде және оның нәтижесінде пайда болады). Бұл шын мәнінде өндіріс пен тұтыну интеграциясының негізгі механизмі, яғни ол өндіріс пен тұтынудың

арасындағы байланыстыратын буыны;

• халықты жұмыспен қамтамасыз етуіне әсер ететін жүйе (ол ұжым мен педагогтар арасындағы бәсекелес, сонымен бірге педагогтардың өз арасындағы бәсекелестік арқылы да пайда болады);

• ұжымдық қызметті ұйымдастыру формаларын реттеу жүйесі. Ол әртүрлі бәсеке мен әртүрлі шарттары негізінде пайда болады. Олар демократиялық сипатта болады және еңбектен алыстауын жеңілдетеді.

Басқарушы экономикалық теорияны қалай пайдаланады?

Басым көпшілік (70%) басқарушылар өз ісінде келесі негізгі экономикалық тұжырымдамаларды пайдаланады:

1) шығындар (ұйымның барлық шығыны); 2) баға орнату (сұраныс және ұсыныс заңдары); 3) құндылықтар.

Экономикалық теорияның басты қызметі – басқарушыларды дұрыс шешім қабылдауға мәжбүр ету. Фирманың жұмысы туралы мәліметтерді үздіксіз түрде жинау, себебі оларсыз дұрыс шешім қабылдау мүмкін емес.

Нарықтық жүйенің негізгі алғы шарттарын нарықтық экономиканың классигі А. Смит дәлелдеп, ұсынған болатын.

Нарықтық экономиканың дұрыс жұмыс істеуінің негізгі алғышарттары мыналар:

• еркін бәсекелестік;

• жекеменшіктің билігі;

• әртүрлі монополияларды шектеу;

• еркін сауда;

• мемлекеттің экономикаға қол сұқпауы.

Нарықтық жүйенің жұмысының теориялық алғы шарты ретінде оның еркін өндіріс табиғатына, нарықтың рөлі және мемлекеттің рөлі жөніндегі көзқарастары болуы мүмкін. А. Смиттің пікірі бойынша адамдардың өз әл-ауқатын жақсартуға ұмтылысы өте күшті ынта. Егер оларға ешбір кедергісіз жұмыс істеуге мүмкіншілік берілсе, онда олар қоғамды гүлдендіруге әкелер еді.

XVII ғасырда өмір сүрген француз философы К. А. Гельвеций қоғамда адамның жеке басының мүддесінің рөлін табиғаттағы бүкіл әлемдік тартылыс заңымен теңестірген. Бұл жағдайда түбінде жалпы қоғам ұтыста болады.

Әр адамның мүддесі дер кезінде шешімін тауып отырса, жалпы қоғамның әлеуметтік-экономикалық жағдайы жақсара түседі.

Осы тұрғыдан алғанда бұл келтірілген жағдай нарықтық экономиканы басқарудағы басты қағидалардың бірі болып саналады.

Стратегия – басқарудағы үдерісіті реттеу

Стратегия ең алдымен білім беру деңгейіндегі ағымды басқарумен жоғары деңгейдің айырмашылығын көрсетеді. Оның көптеген анықтамалары бар. Мысалы: стратегия – дамудың жалпы бағыты, басқарудың жоғарғы деңгейіндегі шешімдерді талап ететін әлуетті қызмет. Стратегиялық басқару дегеніміз - ол ұйымдардың қоршаған ортамен өзара қатынастарын басқару барысындағы ұйымдардың мақсатын жүзеге асыру миссиясы (Хиггенс). Стратегиялық басқару – ол ұйымның өз алдына қойған мақсатына жетудегі шешімдер жиынтығы мен әрекеттері (Пирс және Робинсон). Стратегия – ол негізгі мақсаттарға қол жеткізудегі басымды мәселелер мен ресурстарды анықтаудағы әрекеттердің бас бағдарламасы (Кунц).

Стратегиялық басқаруға өтудегі негізгі мақсат жоғары басқарудың көңілін өз мүддесіне аудару және онда болып жатқан үдерістерді реттеу. Қазіргі менеджментте стратегиялық және тактикалық аспектілерін атауға болады. Стратегиялық мәселелерге ұйымның мақсаты, оның негізгі әрекеттік түрлері мен бағыты, одақтастары мен қарсыластарын, өз артықшылықтарын анықтау жатады. Құжаттардың айналу технологиясы, өнімді тұтынушылармен жүргізілетін әрекеттерді тактикалық мәселелерге жатқызуға болады

Стратегиялық басқарудың нысандарына педагогикалық кадр, білім беру сапасы, дарынды оқушылармен жұмыс және тағы басқалар жатады. Стратегиялық басқарудың субъектілеріне ұйымдық басқару жатады. Мұнда басқарудың жүйелік субъектілері бар, олар әр деңгейде қызмет етеді.

Стратегиялық менеджменттің негізгі мазмұнын мыналар құрайды: мектептің миссиясын белгілеу мен негізгі мақсатын анықтау; басқа ұйымдармен серіктестік ортасын талдау; оның ішкі жағдайын талдау; мектептің шаруашылық аймағы деңгейінде стратегияны таңдау мен дайындау; әртараптандырылған ұжымның портфелін талдау; оның ұйымдық құрылымын жобалау; мектептің стратегиясы мен нәтижелерінің кері әсерін қамтамасыз ету; стратегияны, құрылымды және басқаруды жетілдіру.

Ұйымдастыру деңгейінің негізгі түрлері: функционалдық деңгей; төменгі деңгейдегі менеджмент (оперативтік стратегия).

Мектеп ұжымын басқару ғылымының міндеті –басқару қатынастарының тетіктерін түсіндіру және нақты міндетті тиімді шешудің жолдары мен амалдарын іс жүзінде табуға жәрдемдесу.

Ұжымды басқару теориясы – кешенді білім жүйесі. Ол мына бөлімдерден тұрады:

• Басқарудың әдістемелік негіздері. Мұнда басқарудың мәні, оның мазмұны, басқарудың үрдістері, заңдылықтары және қағидалары қамтылады.

• Басқару жүйесі туралы ілім. Бұл бөлімде басқару жүйесінің ұйымдастыру формаларын, басқару функциялары мен құрылымын, басқарудың әр түрлі деңгейлерін ұштастыру мәселелерін қарастырады.

• Ықпал етудің тетіктері мен құралдарының жиынтығы ретіндегі басқару әдістері мен тетіктері туралы ілім.

• Басқару процестері, олардың ерекшеліктері, динамикасы, әдістері туралы ілім.

• Басқарудың сапасы мен тиімділігі туралы ілім. Мұнда басқарудың стилі мен мәдениеті, басқару шеберлігі, сондай-ақ тиімділікті бағалау мен оны арттырудың жолдары қаралады.

Мектепті басқару теориясының мазмұны объектілері арқылы анықталады. Басқару ісі қарым-қатынастың көптеген жағын қамтиды (саяси, әлеуметтік, экономикалық, этикалық және т.б.). Басқару үрдісіне қатысушыларды екі топқа бөлуге болады: бірі материалдық игіліктерді өндіретін еңбекпен айналысатын болса, екіншісі басқару ісімен шұғылданады. Өндірісте осы екі топтағы адамдардың арасында өндірісті басқару қатынастары орнайды. Бұл қарым-қатынас басқару субъектілері мен объектілері арасында қалыптасады.

Басқару қатынасы қандай түрге немесе типке жататынына қарамастан, ол ең алдымен басқарудың объектілері мен субъектілері арасындағы қатынас ретінде болады.

Басқару стратегиясының объектілері жеткілікті. Бірақ соның ішінде ең күрделі, барлық әлеуметтік-экономикалық үдерістерге тікелей қатысы бар және шешуші рөл атқаратын объектілерін атап көрсеткен жөн. Көптеген объектілерді топтастырып жіктеу қажет.

Стратегиялық үдерістің негізігі мәні

Стратегияның негізгі мәні – білім алушыларды бәсекеге қабілетті ортаға бейімдеу. Тек осы жағдайға сәйкес болғанда ғана аман қалып және әрі жақсы дамуына мүмкіндік болады. Стратегияны үдеріс ретінде қарастыруға оның үш белгіленген сатылары дәлел болады: стратегиялық талдау, стратегиялық таңдау, стратегия мен менеджменттің іске асуы.

Стратегиялық талдаудың негізгі мақсаты ақпарат жинау. Бұл талдаудың ішкі және сыртқы екі кезеңі бар. негізгі мақсаты Талдаудың күшті және әлсіз жақтарын анықтау мақсатында ішкі талдау жүргізіледі. Стратегиялық таңдау талдаудың нәтижелерін зерттеуден басталуы керек. Стратегия мен менеджментті іске асыру стратегиялық талдау мен таңдауға қарағанда әлдеқайда қиындау үдеріс.

Іскерлік стратегияны жүзеге асыру үшін төмендегі жағдайларды ескеру қажет: ресурстар негізінің тепе-теңдігі; ұйымның құрылымы мен мәдениетінің көзделген стратегияны қабылдауға дайындығы; стратегияны іске асыру барысында менеджменттің өзгерістерге дайындығы; кешеннің даму бағыттары туралы материалдықтехникалық шешімдерді негіздеу; ұсынылған стратегия және білім сапасын көтеру деңгейіндегі ұйымның дайындығы т.б.

Стратегия үдерісі

Стратегиялық басқарудың ерекшеліктері.

Стратегиялық басқарудың мүмкіндіктері шексіз. Стратегиялық басқаруды пайдаланудың бірнеше шектеулері бар.

Біріншіден, стратегиялық басқару өзінің мәніне қарай болашақтың дәл және егжей-тегжейлі суретін бермейді және бере де алмайды. Стратегиялық басқаруда жасалынатын ұйымның қажетті болашағын бейнелеу – бұл оның ішкі жағдайы мен сыртқы ортадағы орнын егжей-тегжейлі емес бейнесі, дұрысында ол ұйым болашақта қандай жағдайда болуы қажет, нарықта және бизнесте ол қандай орын алуы керек, қандай ұйымдық мәдениеті бар болуы қажет және т.б. деген сұрақтардың жиынтығы. Сондай-ақ осының барлығы ұйымның болашақта бәсекелестік күресте жеңіске жете ме, жоқ па екенін анықтауы қажет.

Екіншіден, стратегиялық басқару ескі ережелер мен процедуралардың тәртібімен жүргізіле алмайды. Оның белгілі бір міндеттерді шешу кезінде немесе белгілі жағдайларда нені және қалай жасайтынын белгілейтін теориясы жоқ. Стратегиялық басқару – бұл бизнес пен менеджменттің белгілі бір философиясы немесе идеологиясы. Яғни әр менеджер стратегиялық басқаруды өз білімімен және біліктілігіне сай қабылдап, жүзеге асырады. Әрине, стратегияны таңдау мен оның проблемасын талдаудың, сондайақ тәжірибеде жүзеге асырудың бірқатар ережелері, сызбалары, ұсыныстары бар. Ал тұтастай қарастырғанда тәжірибеде стратегиялық басқару, бұл:

• жоғарғы басшылықтың ұйымды стратегиялық мақсаттарға алып барудың интуициясы мен өнерінің симбиозы;

• ұйымның ортамен байланысын, ұйымның және оның өнімінің жаңаруын, сондай-ақ ағымдағы жоспарлардың жүзеге асуын қамтамасыз ететін қызметкерлердің кәсіпшілігі мен шығармашылығы;

• барлық жұмысшыларды ұйым міндеттерін жүзеге асыруға, мақсаттарға жетудің өте жақсы жолдарын іздеуге белсенді енгізу.

Үшіншіден, ұйымда стратегиялық басқару процесі жүзеге асырыла бастау үшін уақыт пен ресурстардың үлкен шығыны және белгілі бір күш жұмсау қажет болады. Қоршаған ортаны зерттеуді және ұйымды қоршаған ортаға енгізуді жүзеге асыратын бөлімшелерді жасау қажетті. Маркетинг, қоғам мен байланыс және т.б. бөлімдер ерекше маңыздылыққа ие болуда және елеулі қосымша шығындарды қажет етеді.

Төртіншіден, стратегиялық алдын ала болжаудың қателерінің теріс салдары тез күшейеді. Аз уақыт ішінде мүлде жаңа өнімдер жасалады, салымдардың бағыттары ауыстырылады.

Бесіншіден, стратегиялық басқаруды іске асыру кезінде екпін стратегиялық жоспарлау алдыңғы қатарға шығады. Алайда, бұл аз, себебі стратегиялық жоспарлау, алға қойған міндеттердің сәтті орындалуын қамтамасыз етпейді. Шынында стратегиялық басқарудың маңызды құрастырушысы болып стратегиялық жоспарды жүзеге асыру болып табылады. Ал бұл ең алдымен стратегияны іске асыруға мүмкіндік беретін ұйымдық мәдениетті жасау, еңбекті мотивациялау және ұйымдастыру жүйесін жасау, ұйымда белгілі бір икемділікті жасау және т.б. Өмірде орындау процесі жоспарлаумен қарама-қайшылықта болады. Орындау кезеңінің маңыздылығы артады. Стратегиялық жоспарлау қанша жақсы жүргізілгенімен, оның жүзеге асуы алғышарт емес.

Стратегиялық менеджменттің бес міндеті.

Фирманың стратегиясын жасау және жүзеге асыру бойынша менеджердің міндеті бес өзара байланысқан бөліктерден тұрады:

1. Коммерциялық қызметтің түрін анықтау және оның дамуының стратегиялық бағыттарын қалыптастыру, яғни дамудың мақсаттары мен ұзақ мерзімді болашағын белгілеу қажет.

2. Жалпы мақсаттарды жұмыстың нақты бағыттарына айналдыру.

3. Қажетті көрсеткіштерге жету үшін таңдалған жоспардың шебер жүзеге асырылуы.

4. Таңдалған стратегияның тиімді жүзеге асырылуы.

5. Жасалған жұмыстарды бағалау, нарықтағы жағдайды талдау, алынған тәжірибе, өзгерген жағдайлар, жаңа идеялар немесе жаңа мүмкіндіктер тұрғысынан қызметтің ұзақ мерзімді негізгі бағыттарына, мақсаттарына, стратегияға немесе оның жүзеге асырылуына түзетулер енгізу.

Стратегиялық көріністің және компанияның миссиясының дамуы.

Жоғары бөлім басшысының компанияның стратегиясына қатысты негізгі сұрағы мынадай: «Біз өзіміздің компаниямызды қалай көреміз, не істегелі жатырмыз және неге қол жеткізгіміз келеді?». Осы сұраққа нақты және дәлелді жауап беру үшін менеджер өзіне фирмасының бүгінгі күнгі және болашақтағы қызметінің сипатын елестетуі және сондай-ақ 5-10 жыл алға компанияның мүмкін қажеттіліктерін ойластыруы қажет. «Біз кімбіз, не істеп жатырмыз және қандай бағыт ұстанамыз?» деген сұрақтарға жауап іздеу қажет. Компанияның не істегелі жатқаны және оның қандай деңгейде болғысы келетіндігі жалпы мағынада фирманың миссиясы деп аталады. Менеджер миссияны анықтаған соң, компания қызметінің өрісін, сондай-ақ ол өзінің тұтынушыларына ұсынатын қызметтерін анықтайды. Менеджерге фирманың қызмет өрісін стратегиялық тұрғыда ойластыру қажет. Осының барлығы фирманың ұзақ мерзімді даму концепциясын жасаумен қатар жүреді. Менеджердің өзінің фирмасының нарықтағы орнын көруін стратегиялық елес дейді. Кешігіп қабылданған және уақтылы түзетілмеген стратегиялық жоспарлаудың ешқандай мағынасы жоқ.

Стратегияны жүзеге асыру.

Стратегияны жүзеге асыру мәселесі стратегиялық тұрғыда жұмыс істеу үшін және оның белгіленген мерзімі сақталуы үшін не істеу қажет екенін түсінуден тұрады. Басқа сөзбен айтқанда, мұндағы шеберлік стратегияның орнын анықтау бойынша әрекеттерді, оның кәсіпшілік орындалуын және жақсы нәтижелерді алуды дұрыс бағалаудан тұрады. Стратегияны жүзеге асыру жұмыстары алғашқы әкімшілік міндеттердің аясына жатады, ол келесі негізгі кезеңдерді көрсетеді:

• стратегияны табысты орындау үшін ұйымдық мүмкіндіктерді жасау;

• бюджетті қаражаттарды пайдалы орналастыру мақсатында басқару;

• стратегияның жүзеге асуын қамтамасыз ететін фирманың саясатын анықтау;

• өте тиімді жұмыс үшін қызметкерлерді мотивациялау;

• қажет болған жағдайда стратегияны жүзеге асыру бойынша өте жақсы нәтижелерге жету мақсатында олардың міндеттері мен жұмыстардың сипат түрін өзгерту;

• сыйақы мөлшерін белгіленген нәтижелерге жетумен ұштастыру.

2-сурет. Стратегиясының элементтері

Стратегияның нақты жүзеге асырылуы стратегиялық жоспарды сәтті орындау үшін Ұжымның басқаша және жақсы жасайтын ісін дәл талдаудан басталады. Әр менеджер мына сұрақтарға жауап іздеуі қажет: «Жалпы стратегияны орындауға өзімнің үлесімді қосу үшін менің бөлімшемде не істелуі қажет және де мен оны тиімді етіп қалай атқарамын?».

Ұжымның стратегиясын тиімді жүзеге асыру үшін ішкі саясатты өзгерту қажеттілігі стратегиялық өзгерістердің дәрежесіне, ішкі саясаттың стратегия талаптарынан қаншалықты ауытқитынына және стратегия бірлескен мәдениетпен қаншалықты жақсы келісетініне тәуелді.

Миссия, мақсат және стратегиялық басымдылықтардың қалыптасуы

Стратегиялық менеджментте миссия – философия және алдын ала арнау, ұйымның өмір сүру мәні. Нақтылау айтқанда, ұйым не үшін қызмет етуі керек және оның басқаларға қарағанда қандай айырмашылығы бар деген сауалға жауап береді. Миссия дегеніміз – ол ұйымның анық көрінетін жалпы мақсаты. Ол мынадай негізгі сауалдарға жауап береді:

• ұйым не үшін қызмет етеді (оның себептері)?;

• негізгі тұтынушылары кімдер және ұйым олармен қандай қатынаста болады?;

• ұйымның негізгі философиясы неде, ол қоғаммен, өзінің тұтынушыларымен қандай қатынаста болады?;

• қызмет етудің негізгі қағидалары қандай?.

Ұйымның негізгі мәселесі, оның миссиясы – қандай адами қажеттілікті қанағаттандыру қажет деген сауалға жауап беру. Кез келген ұйымның стратегиялық басқарудағы маңызды бөлшегі – ол миссия мен өзінің меншікті мақсаттарын анықтау.

Миссия деген ұғымды аударғанда оны мақсат деп түсінуге болады. Жалпы стратегияны, әсіресе стратегиялық басқаруды негізгі, басты мақсаттарға қол жеткізу үшін пайдаланатын әдіс ретінде пайдалануға әбден болады. Мақсаттардың пайда болу негізінде олардың иеленушілерінің қызығушылық қасиеттері жатыр: ұйымдардың иелері; ұйымның қызметкерлері; ұйымның өнімін сатып алушылар; ұйымның іскерлік серіктестігі; жергілікті қоғам және жалпы қоғам.

Ұйым мақсаттары – ол оның нақтылық хал-жағдайын сипаттау, жақсы жағдайға қол жеткізу.

Жалпы мақсаттар ұзақ мерзімді, қысқа мерзімді, орта мерзімді болып жіктеледі. Ол мақсаттар анықтау үрдісінде мынандай сатылардан өтеді:

• жан-жақты байқалатын трендтерді анықтау;

• жалпы ұйымдар үшін мақсаттарды белгілеу;- мақсаттар иерархиясын құру; - жеке мақсаттарды белгілеу.

Осы келтірілген мақсаттардың маңыздығына қарасақ XVII ғасырда өмір сүрген голландық философ Спиноза Барухтың «Әлемді билейтін мүдде» деп айтқан пікірінің қазіргі заманда да шындық екені күмән келтірмейді.

Мақсаттар категория ретінде, басқарудың негізі және қозғаушы күші ретінде өздеріне тән сипаттамалары бар: мақсатқа жету үдерісін қатысушылардың қызметтілігі; әрбір мақсатты санатты түрде өлшемдеу; қойылған мақсатқа өз уақытында, өз мерзімінде жетуді анықтау және соны жоспарлау; мақсат нақтылы болуы қажет және орындалатын болуы керек; мүдделер бір-бірімен байланысты және бірін-бірі толықтыруға қызмет етеді.

Генри Минцбергтің стратегиялық анықтамалары

Ол стратегияның бес түрлі анықтамасын ұсынады: біріншіден, стратегия дегеніміз жоспар-болжау негізінде жасалған болашақтағы нәтиже, нысана, бағыттар. Осы тұрғыдан алғанда жоспар дегеніміз басынан аяғына дейін бақылауға алынатын, алдын ала белгіленген іс-қимыл. Екіншіден, ол тактикалық әдіс, бәсекелестік додасындағы ерекше айлакерлік. Жалпы алғанда ол қысқа мерзімдік стратегия, өте шектеулі мақсаттарымен сипатталады және қажет болған кезде өзгертуге болады. Үшіншіден, ол бет алыс қағидасы. Нақтылы үлгі арқылы іске асырылады. Бұл қалыптасқан бет алысқа байланысты өзгерістер енгізу стратегиясы. Төртіншіден, ол нақты нарықтағы бағаларға қараған көзқарас. Бесіншіден, ол ұйымның үлкен болашағы.

Осы берілген анықтамалар шеңберінде стратегияның үш компонентін бөліп көрсетуге болады: ұзақ мерзімді негізгі мақсаттарды анықтау; іс-қимыл бағамын қабылдау және ресурстарды орналастыру.

Жоғарыда берілген анықтамаларға қарағанда, стратегия - көп мағыналы және көптеген функцияларды атқаратын басқару әдісі. Басқару тәжірибесінде, әсіресе жоспарлауда, ұдайы қолданылатын құрал.

Басымдықтар

Ұйым өзінің ұзақ мерзімді болашақта әрекет етуін қалай қамтамасыз ете алады, өзінің міндеттерін орындауы үшін оған не тән болуы қажет? Бұл сұрақтың жауабы айдан анық: ұйым тұрақты сатып алушылары болатын өнімді шығаруы қажет. Біріншіден, өнім сатып алушыға қызықты болуы соншама, ол ақшасын осы үшін беруге дайын тұрады, екіншіден, ол сатып алушыға басқа фирмада өндірілетін, тұтынушылық сапасы бойынша ұқсас, өнімге қарағанда қызықты. Олай болса,оқу мен оқытуда бәсекелестік басымдылығы бар болған жағдайда ғана дамиды. Бәсекелестік басымдылықтарды стратегиялық басқару жасайды.

Бәсекелестік басымдылықты жасау және ұстап қалу мәселесін қарастыру үш субъектісінің қарым-қатынасын және сәйкесінше өзара әрекеттестігін талдауды ұйғарады. Бұл «сүйіспеншілік» үшбұрышында оқушы басты тұлға болып саналады. Бәсекелестік басымдылық бәсекеге қабілеттілікпен салыстырудан пайда болуы мүмкін. Бәсекелестік басымдылықтарды нені қалыптастырады? Бұл үшін екі мүмкіндік бар деп есептеледі. Біріншіден, бәсекелестік басымдылықтар өзінде болуы мүмкін. Бәсекелестік басымдылығының бір түрі – бұл оның баға сипаты. Бәсекелестік басымдылықтардың екінші түрі – дифференциация. Бұл жағдайда оқыту үшін оны тартымды ететін ерекше өзгешеліктерге ие болатын білім туралы сөз болады. Дифференциация білім сапаларымен (сенімділік, қолданудың қарапайымдылығы, жақсы функционалдық сипаты және т.б.) байланысты болуы міндетті емес. Оған пайда әкелетін қасиеттерге ешқандай қатысы жоқ сипаттамалар есебінен жетуге болады, мысалы, марка.

Екіншіден, мектеп бәсекелестік басымдылықты жасаудан басқа, бәсекелестік басымдылығын жасауға әрекет ете алады. Бұл монополизациялау есебінен жеткізіледі. Мұндай жағдай қатынастарға қарсы келеді.

Стратегиялық басымдылықтарды жасаудың үш стратегиясы бар. Бірінші стратегия – бұл оқытудағы жетекшілік. Оқытудағы басымдылықтарын жасаудың негізгі көздері мыналар: жиналған тәжірибе негізінде істі тиімді жүргізу;

• жалпы жетістіктің төмендеуіне мүмкіндік беретін ішкі ұйымның байланыстарын оңтайландыру;

• таратушы желілер мен жеткізу жүйесін интеграциялау;

• уақытында ұйымның қызметін оңтайландыру;

• жергілікті ерекшеліктерді пайдалану есебінен жетуге мүмкіндік беретін ұйымының қызметін географиялық орналастыру.

Стратегиялық менеджменттің бес мақсаты

Ұйымның стратегиясын жасау мен жүзеге асыру барысында менеджердің алдында бес бір-бірімен байланысты міндеттер бар:

1. Педагогтардың дамуындағы негізгі бағыттарды анықтау. Басқаша айтқанда оның міндеттерін және ұзақ мерзімді даму болашағын белгілеу қажет.

2. Белгіленген жалпы мақсаттарды нақтылы жұмыс бағыттарына айналдыру.

3. Керек көрсеткіштерге қол жеткізу үшін таңдап алған жоспарды орынды іске асыру.

4. Таңдап алған стратегияны тиімді атқару.

5. Орындалған жұмысты бағалау, нарықтағы жағдайды талдау және соған байланысты қызметтің негізгі бағыттарына сәйкес қойылған міндеттерге өзгерістер енгізу. Олар (өзгерістер) түбінде жаңа мүмкіндіктерге байланысты болады.

Стратегиясының негізгі мәселелері: біз өз мектебіміздің қандай болғанын қалаймыз, біз ол үшін не істеуміз керек және біз неге қол жеткізуміз керек? Менеджер өз ұйымның қазір және болашақта (10-15 жыл) қалай жұмыс жасайтынын анық болжай білуі қажет. Ол мектептің қандай сферада қызмет ететінін анықтайды, сонымен қатар ол өзінің қандай қызметтерді ұсынатынын белгілейді. Менеджер қандай сферада қызмет көрсететінін ойластыру қажет.

Мүдделерді анықтау миссияның жалпы қалыптастыруынан жеке жоспарларға ауысуына көмек етеді. Компанияның негізгі мүддесіне қол жеткізу үшін оның әрбір бөлшегі өз мақсаттарын анықтаулары керек.

Басқару тәжірибесінде мүдделердің екі типі бар: қаржылық және стратегиялық. Біріншісі міндетті түрде қажет, себебі қаржысыз ешқандай ұйымның, кәсіпорынның жұмыс істеуі, өсуі мүмкін емес. Нарық жағдайында бәсекелестік жағдайын нығайтуға стратегиялық мүдделер негізге алынатынын ескеруіміз керек.

Табыс көлемі, инвестицияның тиімділігі, қаржының қолда барлығы, қарыздың көлемі мен дивиденттер қаржылық мүдделердің негізін құрайды.

Стратегия – ол менеджердің өз міндетін атқарудағы сайманы. ұйымының стратегиясы анықталған көрсеткіштерге қол жеткізудегі персоналдық іс-қимылына байланысты болады. Ұйымының стратегиясы жоспарланған іс-әрекеттерден тұрады.

2. Стратегиялық менеджменттегі талдау әдісі

Саладағы жалпы жағдайды талдау

Стратегияны әзірлеу үшін бірінші қадам талдау жұмысын жүргізу. Талдау қалыптасқан, болған жағдайларды анықтау үдерісі. Онсыз ешқандай болжау, жоспарлау, бағдарламалау мүмкін емес. Мектеп қандайда болмасын стратегияны қабылдауы үшін, алдымен ішкі және сыртқы жағдайларды анықтап бағалау қажет.

Ол үшін үш бағытта зерттеу жүргізіледі: 1)саладағы жағдайлар және бәсекелік мүмкіндіктер, 2) мектептің өз ішіндегі жағдайы, 3) оның бәсекелестік қабілеті. Саладағы жағдай және ондағы бәсекелік шарттар жалпы алғанда компанияның макроортасына жатады. Сондықтан қалыптасқан жағдайды талдау үшін ең алдымен макроортаны зерттеу керек.

Мектептің жалпы жағдайын және оның бәсекелестікке қабілеттілігін талдау жұмыстары төменгі жеті сауалға жауап алу үшін жүргізіледі:

1. Мектептің сипаттайтын негізгі экономикалық көрсеткіштер қандай?

2. мектепте қандай бәсекелестік күштер бар және олардың әсер ету дәрежесі қандай?

3. ұжымның құрылымындағы бәсекелік күштерді өзгертуге не себеп болады және олар болашақта қалай әсер етеді?

4. Қандай ең күшті (әлсіз) бәсекелік жағдайлары бар?

5. Таяу уақытта бәсекелік додада қай салада қандай бет алатынын кім тез анықтайды?

6. Бәсекелік додада жетістікті болмаса сәтсіздікті қандай шешуші фактор анықтайды?

7. Болашақта жоғары табысты болу үшін қандай сала тартымды?

Осы сауалдар ұйымның қандай жағдайда, қандай ортада қызмет ететінін анықтайды.

Мектепте негізгі білім беру көрсеткіштерді анықтау ерекше орын алады. Әдетте оларға мыналар жатады: бәсекелестік қандай салада өтуі мүмкін (жергілікті аймақ, ұлттық, жаһандылық); білім сапасының өсу жылдамдығы және өмірлік циклы; оқушылардың саны және оларды оқыту дәрежесі; оқытудың (қызметтерінің) дифференциалдандырылуы; технологиялық өзгерістерінің деңгейі; экономикалық өндіріске, капиталға қоятын талаптар; табыстылығы және т.б.

Басқару ортасын стратегиялық талдау

Басқару ортасы - стратегиялық маңызды объект. Талдаудың

өзі сол объектіден басталуға тиіс. Жалпы алғанда стратегиялық басқаруда екі түрлі орта ұғым бар: сыртқы және ішкі орта.

Басқарудың сыртқы ортасы дегеніміз – ол сыртқы субъектілер мен факторлардың жиынтығы. Олар ұйымның жағдайына және келешегіне белсенді түрде әсер етеді. Сыртқы орта шағын ортаға кіреді, ал олар көптеген нақтылы субъектілерден тұрады және олардың іс-әрекеттері соларға бағытталған: тұтынушыларға, бәсекелестерге, делдалдарға және т.б. бағытталған.

Басқарудың ішкі ортасы дегенді ортаның және оның субъектілерінің сипаттау жиынтығы (күшті, әлсіз жақтары) ретінде деп түсінуге болар. Олар ұйымның (мектептің) келешегіне әсер етеді. Ішкі ортаға мыналар жатады: қалыптасқан ұйымдық құрылым, функциялар, жауапкершілік, ресурстар және бөлімдер құқығы.

• ресурстық талдау;

• хабардарлықты тексеру мен талдау;

• ішкі қызметті (функцияларды) талдау;

• салыстырмалы талдау;

• адами ресурстар мен мәдениет;

• қаржы ресурстары және қаржылық қызметтің нәтижесі;- өнімдер және олардың нарықтағы жағдайы.

Басқару ортаны зерттеу көптеген әдістермен жүргізіледі. Оларға мынандай талдау әдістері жатады: ӘТЭС (талдау) – Әлеуметтік, технологиялық, экономикалық, саясаттық (STEP-анализ) және КӘМҚ талдау – күшті жағы, әлсіз, мүмкіндіктер, қауіптер (SWOT-анализ). Зерттеушілер осы талдау әдістері арқылы мына стратегиялық сауалдарға жауап іздейді: ұйымның қазіргі жағдайы қалай; болашақта ұйымның жағдайы қандай болмақ; қойылған мақсатқа жету үшін ұйымның алдында тұрған қандай кедергілер және қандай дұрыс ықпал ететін жағдайлар бар; қойылған мақсаттарға жету үшін қандай мүмкіндіктерді іске асыру керек; стартегияны жүзеге асыру үшін қалай басқару керек?

ӘТЭС (STEP) және КӘМҚ (SWOT) талдау нәтижесінде басқарушы жүйенің даму стратегиясы қалыптасады (фирмалар, ұйымдар, социум).

ӘТЭС (STEP) - ұйымның сыртқы жағдайын талдаудың бір түрі. Ол болашақ стратегияны дайындауға қолданылады және сараптау арқылы факторлардың салыстырмалы мәнін анықтауға көмек етеді. Ал факторлар әлеуметтік, технологиялық, экономикалық және саясаттық болып төрт топқа бөлінеді.

ӘТЭС (STEP) талдаудың жақын ортаға әсер етуі төрт категориялы:

• социодемографиялық әсерлер – қоғамдық, мәдениеттік және демографиялық;

• технологиялық әсерлер – өнімдер, инновациялық технологияның үрдістері, коммуникация және көлік;

• экономикалық әсерлер – ақша-несие саясаты, табыстар, өмір әл-ауқатының деңгейі және т.б.;

• cаяси әсер – үкіметтік, құқықтық және мөлшерлі әсерлер. ӘТЭС (STEP), талдау факторларының артықшылықтары:

1. ӘТЭС факторларымен жұмыс істей бастағанда басшылар сыртқы қоршаған орта туралы ойлана бастайды.

2. адамдар сыртқы қоршаған ортаны дұрыс көруге мүмкіндік туады. Сыртқы қоршаған ортаның факторларын есепке алу мәдениеті тәрбиеленеді.

3. бір фактордан бір факторға еркін ауысу және сол арқылы қоршаған орта туралы тұтас пікір қалыптастыру.

4. сыртқы қоршаған ортаны талдау үшін жалпы тіл табысу.

5. ішкі мәселелермен айналыса бермей, сыртқы қоршаған орта туралы ойлауды әдетке айналдыру.

КӘМҚ талдау (SWOT-анализ) – бұл рыноктың макрожүйесі және олардың нақтылы мақсаттарын талдау әдісі. Фирманың және оның бәсекелестерінің кешендік сызбасының үлгісі: «күшті жақтары – әлсіздігі – мүмкіндіктері – қауіптер».

Ішкі күшті және әлсіз жағдайларды талдауға ұйымның өзінің пайдасымен және кемшіліктерін бағалауды қамтиды. Сондай-ақ, коммерциялық ұйымдарда маркетинг, қаржылар, адами ресурстар, өндіріс, ұйым, мәдениеті талданады және бағаланады. Мемлекеттік ұйымдарда да осындай көптеген бағалаулар орын алады. Білім беру саланың ішіндегі бәсекенің табиғи пайда болуын мен деңгейін талдау үлгісін (моделін) Портер әзірледі. Оның пікірі бойынша бес бәсекелік факторлар бар. Осылар сала ішінде бәсекелестік деңгейді анықтайды:

• білім беру салада жаңа бәсекелестер пайда болу қаупі;

• жаңа ауыстырушы-талдаулардың (қызметтердің) пайда болу қаупі;

• білім беру саладағы бәсекенің деңгейі (бағалық бәсеке, жетіліпқалыптасқан салалар, ауыстырушылардың болуы).

Стратегиялық басқарудағы сараптаудың әртүрлілігі.

Бұл талдау мектептің өз ресурстарын және мүмкіндіктерін кешенді түрде қарастырады. Бұл бизнестің ағымдағы жағдайына, оның күшті және әлсіз жақтарын, стратегиялық мәселелерін анықтайды. Мектептің қызметінің басқарушылық талдауын жүргізу үшін, оның негізінде мынандай методологиялық қағидалар жатуы тиіс:

• жүйелі тәсіл;

• кешенді талдау қағидасы;

• сараптаулық қағидасы;

• салыстырмалы талдау қағидасы;- ерекшелікті есепке алу қағидасы.

Басқарушылық талдаудың жалпы мазмұнына мынандай мәселелер кіреді:

• басқарушылық талдаудың әдісі, қағидаты және мақсаты;

• мектептің стратегиялық ресурстарын және қызмет аясын анықтау. Мектеп ұжымының бәсекелестік артықшылықтары;

• басқарушылық талдаудың құрылымын анықтау мүмкіндіктерінің тәсілі;

• басқарушылық талдаудың проблемалары, мектептің стратегиясын әзірлеу.

Портфельдік талдау

Профилдік стратегия – ол ұйымның шаруашылық ететін аймағының стратегиялық қызметтерінің жиынтығын қалыптастырудағы қабылдайтын басқару шешім. Оның нәтижесі болып бірқатар бәсекелестік стратегиялардың ұйымдастық өзара қатысы саналады.

Профилдік стратегия, И. Ансоффтің пікірі бойынша, негізгі төрт компоненттерді қамтиды:

1. болашақ қызмет салаларының бағыттары мен мөлшерін анықтайтын жағрафиялық өсу векторын;

2. әртүрлі қызмет салаларында пайдаланылатын бәсекелік артықшылықтарды;

3. әртүрлі қызмет салалар арасында синергизм (біріккен ісқимыл) пайда болады;

4. әртүрлі қызмет салалары арқылы іске асатын стратегиялық иілмелікті.

Ансофф матрицасы мен үш мөлшерлі Абель сызбасы портфельдік стратегияда ерекше орын алады. Бұл үлгі үшін төмендегідей негізгі ұстанымдар ұсынылады:

Жалпы алғанда портфельді талдау – ол мектеп басқармасының сайманы ретінде қолданылады және шаруашылық қызметін бағалайды. Сонымен қатар ол қаражатты ең табысты болмаса болашағы бар бағыттарға салуды көздейді. Аталмыш мәселелерге байланысты И. Ансоффтың ұсыныстарына көңіл аудармауға болмайды. Олар:

• бірде-бір ұжым технологияның көнеретінен, сұраныстың көптігі және әлеуметтік-саясаттық өзгерістердің қауіпті екенін сезінеді;

• кейбір салаларда тұрақты түрде қадағалап отыратын жағдайлар бар – стратегиялық қауіптердің және сыртқы ортада жаңа мүмкіндіктердің пайда болуы;

• Білім беру салалары оқтын-оқтын өздерінің стратегиялық портфельдерін қайта қарап отырулары тиіс.

3. Бәсекелестік артықшылықтардың стратегиясы

Бәсекеге қабілеттілік теориясы және негізгі бәсекелік күштер

Стратегиялық басқарудың теориясы мен тәжірибесінде бәсекелер және бәсекеге қабілеттілік ұғымдардың орны ерекше. Бәсекенің негізі - ұйымдардың өз өнімі үшін тұтынушыларды сақтап қалу, тарту үшін ұйымдардың өзара күресінде. Егерде бәсекелер көп болса, онда кедергілері аз болады және барлық қатысушылар тең дәрежеде керекті ақпаратты ала алады, сондықтан ол жетілген бәсеке болып есептеледі. Егерде нарықта бірнеше ғана бәсекелестер болса, онда ол олигополистикалық бәсеке болғаны. Бұл екі түрлі бәсекенің арасында күрделі айырмашылық бар. Егерде жетілген бәсеке жағдайында барлығы сапа деңгейімен және өндірілген өнімнің тиімділігімен анықталса, онда олигополия жағдайында бәсекенің негізгі құралы құпия келісім болып табылады.

Ол кіруге кедергі жасайды, ақпараттарды алуға шектеу қояды және т.с.с.

Бәсекеге қабілеттілік – ол бәсекелесудегі алғырлық мүмкіндігі, ал бәсекелестік артылықшылықтар – ол бәсекелесуге оңды әсер етеді, бәсеклестік артықшылықтар – ол тек нақтылы субъектілердің қабілеттілігі.

Стратегиялық басқаруды бәсекелестік артылықшылықтар деп анықтама беруге болады. Бәсекелестік артықшылықтар – ол мектептің жағдайы. Ол бәсеке додасында жеңіп шығуға көмек етеді.

Стратегиялық басқару синергизмді (бірнеше органдардың бірігіп бір бағытта іс-әрекет жасауы) пайдалануды ұйғарады. Бұл бәсекелестік артықшылықтарды алу стратегиясы. Экономикалық теорияда бәсекені зерттеушілерінің бірі Адам Смит (1723-1790). Оның ой-пікірлері, еңбектері классикалық экономикалық теорияның негізін қалыптастырады. Оның еңбектерінде бәсеке баға және сапа бәсекесі ретінде қарастырылған, басқаша айтқанда бәсекенің негізгі және ең оңай формаларын пайдаланған.

А. Смиттің пікірі бойынша, бәсекеге қабілеттілік – ол ең алдымен сапалы білім ұсыну.

Экономикалық теорияның тағы бір классигі Давид Рикардо бәсекелік артықшылықтардың халықаралық аспектісін зерттеген..

Экономика ғылымдарының классиктерінің пікірлерінің арқасында экономикалық теорияда бәсекеге және бәсекелік артықшылықтарға деген жеңіл үстірт көзқарастар үстемділік алды. Олар бәсекені сапа бәскесі деп қарастырды.

Кейінгі жылдардағы авторлардың ішінен Гарвард бизнес мектебінің профессоры, бәсекелер және бәсекеге қабілетті қазіргі теориясының негізін қалаушы М. Портерді атауға болады. Ол қазіргі бәсеке және бәсекеге қабілетінің маңызын көрсете білген: М. Портер коммерциялық ұйымдардың бәсекелестік қабілеттлігіне әсер ететін факторлар тобын анықтады. Олар:

• бәсекеге кіру кедергілері (лицензиялық, инвестициялық, ноу-хау);

• бар сұранысты шоғырландыру дәрежесі (салалардың құрылымы, сұраныстың жағдайы).

Ұйымдардың бәсекелік артықшылықтары

Мектептің бәсекелік артықшылықтары дегеніміз білім сапасының бәсекелесе алатынын қасиеті. Қазіргі заманда білім беру саласының бәсекелестік артықшылықтары әртүрлі. Дәстүрлі артылықшылықтары – баға мен оқыту сапа. Мысалы, көптеген қытайлық оқушылардың бәсекеге қабілеттілігі білміне байланысты. Сонымен бірге екі белгі «баға – білім сапа» қатар жүреді. Ол кезде бәсекелік артықшылықтарды баға мен білім сапаның арақатынастары арқылы түсіндіреміз.

Бәсекелестікке таласушылар алдында өзінің артықшылығын байқатады. Бәсекелік артықшылықтардың құпиясы - білім берудің сәтті интеграциялануы болмаса білімалушылардың мамандандырылуы.

Тәжірибе көрсетіп отырғандай бәсекелестік қабілеттілігінің шешуші факторларының бірі - ақпараттық фактор, сонымен қатар коммерциялық бәсекелестік фактор – ол адам факторы.

Аймақтың (елдің, қаланың) бәсекелестік артықшылығы – ол біліктілігі жоғары адамдармен қамтамасыз ету (осы аймаққа тарту), сонымен қатар оның дамуын қамтамасыз ететін капиталды тарту. Аймақтардың өзара бәсекелестігі мына бағыттарда жүреді:

• өмір сүру қамтамасыздығы (қала халқының өмір сүруін қамтамасыз ету үшін жаңа инфрақұрылымдарды жасау);

• оқыту үшін ең жақсы жағдайлар жасау, ішкі және шетелдік қызметкерлерді тарту;

• қолдағы бар мүмкіндіктерді сақтау;

• коммуналдық қызмет көрсетудің деңгейін көтеру;

• ақпараттық технологияларды пайдалану;

• жоғары білікті жұмыскерлердің болуы; • жауапкерлік және тиімді жергілікті басқару.

Аймақтың әдеттегі бәсекелік артықшылығы – ол табиғи ерекшеліктері

Бәсекенің бес жалпы стратегиялары

Компанияның бәсекелік стратегиясын анықтау үшін бес түрлі нұсқа бар:

1. Шығындар бойынша стратегиялық жетекші. Бұл стратегия білім беру барысында толық шығыстарды азайту. Бұл көптеген оқушыларды тартуға мүмкіндік береді.

2. Кеңінен дифференцияландыру стратегиясы. Білім беру сапасына ерекше белгі беру арқылы бәсекелестікті ажырату.

3. Оңтайлы шығын стратегиясы. Мақсат шығын мен бағаның арасын өзара оңтайландыру.

4. Аз шығындарға негізделген стратегия.

5. Нарық құрылымынан орын алу стратегиясы өнімнің дифференцияландыруы негізінде пайда болған. Бұл стратегияның негізгі мақсаты оқушылардың білімді сапалы алуға толық қамтамасыз ету. Бұның бәрі олардың таңдамына және талаптарына сай болу керек.

Әсер ететін бәсекелік күштер

Білім саласында кездесетін пайдалы (ыңғайлы) мүмкіндіктер мен қауіптерді теңестіру үшін салада бәсекелік күштерді талдау қажет. Ол үшін М. Портер бес күш моделін (үлгісін) ұсынды – Портердің «бес күш» моделі деп аталады:

М. Портердің дәлелдеуі бойынша, бұл үлгі мағынасы осы күштердің әсер етуі (басым болуы) жоғары болған сайын, жұмыс істеп жатқан компаниялардың бағаларды және пайданы өсіруге мүмкіндіктері азая түседі. Мектеп өз стратегиясын өзгерту арқылы ол күштердің өз пайдасына жұмыс істеуіне әсер етеді.

1. Портер бойынша, бірінші күш – әлеуетті бәсекелестердің кіру тәуекелдігі мектептің пайдалылығына қауіп туғызады. Бұл фактордың бәсекелік күші кіруге кедергілердің биіктігінен тәуелді (салаға кіру құны). Бұл кедергілердің пайда болуының үш негізі бар:

Портер бойынша, екінші бәсекелік күш – саладағы компаниялар арасындағы бақталастық болып табылады. Бұл жерде үш факторлардың әсерін анықтау қажет: салалық бәсекенің құрылымы; сұраныстың жағдайы; салаға кіру кедергілердің биіктігі – бұлар экономикалық және эмоционалдық факторлар болып есептеледі.

2. Үшінші күш – білім алушылардың мүмкіндіктері. Бұл сапа қажеттілігіне байланысты оқытуға төнетін қауіп

3. Төртінші бәсекелік күш – жабдықтаушылар жағынан көрсетіледі.

Жабдықтаушылар тарапынан ең күшті әсер ететін мүмкіндіктерқ

• қашан ұстаздар тікелей интеграциялауды қауіп ретінде пайда лану.

4. Бесінші бәсекелік күш

5. Портер елдің бәсекелстік қабілеті туралы мынадай сатыларды келтіреді:

1. оқытудың факторлар сатысы;

2. инвестиция сатысы;

3. 3) жаңалық енгізу сатысы;

4. 4) білімділік сатысы.

Стратегиялық басқаруда бәсекелік артықшылықтардың жіктеуін білу қажет. Объектілердің мынадай жіктеу белгілері бар: жүйеге қатысы (ұйымға, елге және т.б.); артықшылықтардың пайда болу аясы; артықшылық факторларының мазмұны; артықшылықтың пайда болу құралы мен әдісі; іске асырылатын жері (орны); уақыты және алатын тиімділіктің түрлері.

Бәсекелестік жетістіктердің шешуші факторларын сараптау

Білім беру саланың бәсекелік жетістіктерін сипаттау үшін жетістіктің шешуші факторлары басты анықтамашы болып табылады. Оларды теңестіру - стратегияны әзірлеудің басты басымдықтардың бірі. Бұл факторлар стратегияны әзірлеудің негізі. Бірақта олар саладан салаға өзгеріп отыруы мүмкін.

Жетістіктің шешуші факторларының типтері және олардың құрастырушылары:

1. Технологиямен байланысты факторлар:

• ғылыми зерттеудегі тереңдік (әсіресе ғылымды қажетсіну салаларында);

• оқыту үдерісі жаңалыққа қабілеттілік;- білімге ендіретін жаңалықтарға қабілеттілік; - тап осы технологияда сарапшылардың рөлі.

2. Оқытуға байланысты факторлар:

• оқыту сапасы;

• негізгі қордың жоғары тиімділігі;

• барабар білікті жұмыс күштерімен қамтамасыз ету;

• жоғары еңбек өнімі;

• үлгілер мен көлемдердің өзгеруіне байланысты оқытудың иілмелігі.

3. Маркетингпен байланысты факторлар: оқыту әдісі, білім алушылардың сұраныстарын қанағаттандыру: мектепті таңдау мүмкіндіктің кеңдігі; коммерциялық өнер; білім алушыларға кепілдік.

4. Біліктілікке байланысты факторлар: талантты адамдардың болуы; білім сапасын бақылаудағы «Ноу-Хоу»; жобалау саласындағы сараптаушылар; технологиялар; жарнамалау қабілеті және т.б.

5. Ұйымның мүмкіндіктеріне байланысты факторлар: жоғары дәрежелі ақпараттық жүйе; рыноктың жағдайына байланысты болған өзгерістерге тез көңіл аудару; басқару үдерісін жете білушілік және басқарушы «Ноу-Хоу».

6. ЖШФ (жетістіктің шешуші факторларының) басқа да типтері: ұнамды абырой және абыройдың өзін жетекші ретінде сезіну; қаржылық капиталға қол жеткізу мүмкіндігі; патенттік қорғау; жалпы төмен шығындар.

4. Маркетинг стратегиясы

Стартегияны қалыптастыруда сала өмір циклінің қандай кезеңінде екенін ескеру қажет (туындау, тез өсу, жеткен құлдырау).

Салада жағдайдың бес классикалық түрі бар:

1. жаңа және тез дамып келе жатқан салалардағы бәсеке;

2. тоқыраушылық және төмендеу жағдайдағы салалардың бәсекесі;

3. жеткен сатыда тұрған салалардың бәсекесі;

4. бөлектенген салалардағы бәсеке;

5. халықаралық білім саласындағы бәсеке

Маркетинг стратегияларын талдау нәтижесінде оларды біраз белгілер арқылы жіктеуге мүмкіндік бар:

• Мектептің, даму логикасы және басқару дәстүрі;

• сұраныстың қалыптасқан және әлеуеттілік ерекшеліктері, рынок коньюнктурасы;

• Мектептің сипаттамасы: оның көлемі, нарықтағы абсолюттік және салыстырмалы үлесі, оқытудағы белсенділік дәрежесі:

• мектеп үшін дәстүрлі басымдықтар.

мектептің құрылған негізі және даму қисынының белгісі бойынша стратегиялық маркетингтің келесідей үлгілерін көрсетуге болады: жоспарлық, кәсіпкерлік және тәжірибелік.

Жетістікке жеткен мектептердің негізінде келесідей стратегияларды ұстанады: 1) болашағы бар бағдарламаларды әзірлеу стратегиясын ұстану; 2) сапаны жақсарту және инновациялар арқылы дифференциялау жолы; 3) білімнің деңгейін көтеру үшін үздіксіз ынталы жұмыс істеу.

Іскерлік стратегияларды әзірлеудің өсиеті

Белсенді іскерлік, тәжірибе дәлелдегендей, дағдарыс пен сәтсіздікті болдырмау үшін стратегияны құруда нақтылы қағидаларды басшылыққа алу керек. Іскерлік тәжірибеде он үш өсиет бар. Соларға сүйене отырып жетілдірген стратегиялық жоспарларды әзірлеуге мүмкіндік туады. Ол өсиеттер мынандай:

1. Стратегияны әзірлеу және іске асыру барысында мектептің бәсекелстік жағдайын ұзақ мерзімде күшейтетін әрекеттерге аса көңіл аудару қажет.

2. Жақсы әзірленген және нақтылы іске асырылған бәсекеге қабілетті стратегия керек екенін мойындаған жөн. Себебі ол салада мектептің абыройын және мойындаған жағдайын білдіреді. Сонымен қатар жиі өзгеретін стратегия ретінде ол тек қапелімде, сырттай көрінген нәтижелерге бағытталған.

3. Жарты жолда «тоқтап қалған» стратегиялардан аулақ болу. Олар өзара төменгі шығындар мен көлемді дифференцияланған, азды-көпті нарықтық тартымдылығы бар компаниялармен келісімге келу.

4. Қаржыны орнықты бәсекелестік артықшылықтарды жасау үшін жұмсау.

5. Бәсекелстік артықшылықтарды және оны қорғауда қатаң тактиканы қолдану үшін агрессивтік тактиканы ұстану.

6. Тек қана өте қолайлы жағдайларда табысты болатын стратегиялардан аулақ болу.

7. Қатаң және иілмелі емес стратегияларды пайдаланудан сақ болған жөн. Себебі олар нарықтың ұдайы өзгеріп тұратын жағдайларын ұжымның ескеру мүмкіндіктерін шектейді.

Мұндай жағдайда барлық салынған күш жоққа шығарылады.

8. Бәсекелестердің істерін бағаламауға болмайды.

9. Қомақты бәсекелік артықшылықсыз және жеткілікті қаржымен қамтамасыз етілмей күшті бәсекелестерге шабуыл жасағаннан сақтану керек.

10. Күшті бәсекелесті шабуылдағаннан әлсіз бәсекелесті шабуылдау әлде қайда ұтымды екенін ескеру.

11. Бәсекелестердің нарық кеңістігін жаулап алу үшін өте агрессивті саясат жүргізуден аулақ болу керек. Болмаса үлкен қайшылыққа әкеліп соқтыруы мүмкін.

12. Дифференциялау стратегиясын жүзеге асыру барысында оқыту сапасын, пайдалану және қызмет ету арасындағы айырмашылықты көрсету.

5. Өнім және әртараптандыру стратегиясы

Кез келген мектептің іс-тіршілігінің нәтижесі, оның шығарған түлектері.

Стратегиялық басқару үшін үш көзқарастың қағидалық мәнісі бар: оқушының қажеттерін қанағаттандыру құралы.

Оқытудың өзіне тән тұрақты әрі көпшілік білетін ерекшеліктері, ерекше сапа мен белгілері болса, онда оның оның бедел-абыройы жоғары болады.

Әртараптандыру стратегиясы

Әртараптандыру латын тілінен аударғанда – өзгеріс, әртүрлі деген ұғымды білдіреді, яғни шаруашылық қызметті жаңа аяларға тарату (шығаратын өнімдердің ассортиментін, өнім қызметтерінің түрлерін, қызметтің жаграпиялық аясын және т.с.с.). Әртараптандыру нәтижесінде кәсіпорындар көпсалалы күрделі кешенге немесе конгломератқа айналады. Әртараптандыруды бағалау үшін үш түрлі белгілер бар.

1. Тартымдылық белгісі.

2. «Кіру шығындарының» белгілері.

3. Қосымша ұтымдылық белгісі.

Әртараптандыруды өткізу туралы шешім қабылданғаннан кейін, оны жүзеге асырудың түрлі мүмкіндіктерді таңдалады. Әдетте әртараптандырудың алты стратегиясы қарастырылады:

1. жаңа салаға кіру стратегиясы – біріккен кәсіпорын;

2. жақын салалардағы әртараптандыру стратегиясы;

3. жақын емес саладағы әртараптандыру стратегиясы;

4. қысқарту және тарату стратегиясы;

5. құрылымды қайта қарау, қайта қалпына келтіру;

6. көп тиімді әртараптандыру стратегиясы.

Алғашқы үш стратегия әртараптандырудың әдістеріне жатады, ал соңғы үшеуі әртараптандырылған ұжымды күшейту стратегиялары болып табылады.

7. Жоспарлау стратегиясы және стратегияны іске асыру

Стратегиялық жоспарлау

Жоспар дегенді ойда жүрген болжау, болашақта қалай дамытып іске асуы керек деген ой-пікір. Ол жүзеге асу үшін қандай әзірлік, іс-тіршілік және қандай мақсаттар барын анықтау қажет.

Жоспарлау - басқарудың бір қызметі. Яғни басқару объектісі ағымда және болашақта қалай дамуы керек екендігі туралы ең тәуір (жақсы) баламаны таңдай білу қажет. Бұл балама басқару объектісінің мақсатына және мүмкіндіктеріне (ресурстарға) сәйкес болуы керек.

Жоспарлау иілмелі, басқару объектінің өзінің және сыртқы ортаның ұдайы өзгерулеріне бейімделуге қабілетті болуы керек. Олар нысанаға алынған мақсаттарға, әсіресе, нарық субъектілерінің қажеттерін қамтамасыз етуге бағытталған.

Нарықтық экономика жағдайында басқару объектісінің ұзақ мерзімді бәсекеге қабілеттілігін, мықтылығын және жағдайының тұрақтылығын қамтамасыз ету - жоспарлаудың негізгі міндеттері. Басқа тағы бір міндеті – мәліметтік-бағдарлық.

Тәжірибеде жоспарлаудың көптеген түрлері бар. Олардың ішінде – оперативтік, тактикалық, орта мерзімдік және ұзақ мерзімдік, орталандырылған, -жоспарлау және т.б. бар.

Әдістер және технологиялар бойынша: орталандырылған (директивті) және орталықсыздандырылған, мөлшерлі, индикативті жоспарлау болып бөлінеді.

Индикативтік жоспарлау субъектісінің шешуші көрсеткіштер жүйесін қалыптастырып және үдеріске әсер ететін шараларды қамтиды. Өзінің атқаратын қызметіне байланысты (өнім дайындау), коммерциялық (материалдықтехнологиялық жабдықтау), инвестициялық, еңбек және жалақы және т.б. белгілейді

Стратегиялық басқаруға байланысты жоспардың болашақтық, тактикалық және оперативтік түрлерін атауға болады.

Стратегиялық жоспарлау стратегиялық басқарудың негізгі буыны, стратегияны әзірлеу және оны айқындау қызметін атқарады

Стратегиялық жоспар – құжат, оған ұйымның миссиясын қалыптастыру, оның мақсатын анықтау, ішкі-сыртқы ортаны сараптау және стратегиясын дайындау кіреді.

Стратегияны жүзеге асыру және менеджмент

Стратегияны жүзеге асыру және менеджмент ең алдымен ұйымды бағалау және таңдау мәселелерін қамтиды. Онда стратегияның нұсқаларын анықтау ерекше орын алады. Стратегиялық нұсқалардың негізі: өнім категориясы және рыноктің категориясы, өнімдердің сипаттамасы, өнімдік және нарықтық портфельдер.

4-сурет. Стратегияны жүзеге асыру үдерісі

Бағалайтын белгілерді қолдану:

• таңдап алған стратегия сәйкес пе?

• таңдап алған стратегиясы технико-экономикалық жағынан негізделген бе?

• стратегия қолдау тапқан ба?

• таңдап алған стратегия бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізе ме?

Стратегияны жүзеге асыру – ол желілі, тиімді стратегиялық үдеріс. Оның үлгісі жоғарыдағы 4-суретте көрсетілген.

5-сурет. Стратегиялық жоспарлауды іске асыру үлгісі

Стратегияны орындау менеджментіне мыналар кіреді:

• өзгерістердің қажеттілігі;

• инерция өзгерістер үшін кедергі;

• К. Левиннің үш сатылы өзгерістер үлгісі («еріту», жаңа деңгейге жылжу, «қатып қалу»).

7. Бақылау және адам ресурстарын пайдалану стратегиялары

Стратегиялық бақылау.

Критерийлер, көрсеткіштер.

Бақылау басқарудың функциясы екені белгілі. Сондықтан ол стратегияның да функциясы болып табылады. Оның (бақылаудың) өзі стандарт орнату, қол жеткізген нәтижелерді өлшеу және толықтыру әсерін қамтиды.

Стратегиялық бақылау – ол стратегиялық жоспарлар мен бағдарламалардың орындалуы туралы ақпарат жинақтау мен өңдеу, параметрлерді салыстыру, ауытқуларды анықтау үдерістерімен айналысады.

Стратегиялық бақылау тиімді болу үшін мынадай сипаттамаларға ие болуы керек: дәл өз кезінде өткізілуі, нәтижеге бағдарлануы, оңайлығы, үнемділігі, ұйымның миссиясына сәйкестігі. Стратегиялық бақылаудың қазіргі даму үрдісі мынадай: бақылау функцияларының қайта бөлінуі; бақылаудың ақпаратпен қамтамасыз етуінің жақсаруы; бақылаудың мазмұнының өзгеруі.

Стартегиялық бақылау – бақылаудың ерекше түрі. Стратегиялық бақылаудың ағымдағы бақылаудан айырмашылығы - стратегиялық нәтижелер стратегиялық мүдделерге сәйкес болуында. Бақылау жүйесін көптеген құбылыстарды сараптауға пайдаланады (акциялар бағасы, инвестицияларды қайтару, трансферттік бағалар, жеке жетістіктер, бюджеттік стандарттар, нәтижелердің мөлшері, әлеуметтік жауапкершілік).

Адам ресурстарын пайдалану стратегиясы. Адам мен ұйымның өзара қатысуы

Адам мен ұйымдық қоршауының өзара қатысуын сәйкестендірудің көптеген жолдары бар. ұйымдық қоршау – ол жұмыс кезінде адамдар бір-бірімен кездесетін жалпы ұйымның бөлшегі;

• жеке адам мен ұйымның бірдемені күтуі;

• рөл мен орынның сәйкес болуы.

Адам мен ұйымның өзара қатынасын құруда атқаратын рөлге ерекше көңіл аудару қажет: атқаратын рөлдің анықтығы мен бұрынғы тәжірибені қабыл алу; рөлге байланысты даулар тумауы; дауларды жою әдістері; мәртебе рөлі; адам және рөл.

Адамның ұйымға кіруі

Негізгі ахуалдар: - ұйымға кірер алдындағы үйрету (оқыту);

• кіру үдерісіне ұйымның әсері;

• ұйым алдында жауапкершілікті көтеру;

• жаңа адамның ұйымға кіру үдерісінің аяқталуы;

• жаңа қызметкердің ұйым тәртібін және құндылықтарын игеру.

Ұйымдық ортадағы адам тәртібінің жеке негіздері:

• адамның ортаны қабылдауы;

• мәліметтерді таңдап алу;

• ақпараттарды жүйелеу;

• қабылдауға әсер ететін факторлар;

• қабылдауға қате туғызатын әдістер, амалдар;

• қабылдаушы ағымның сипаттамасы;

• жағдайларды қабылдау сипаттамасы.

Адам тәртібінің критериалық негізі.

• өз орны,

• жұмыспен қанағаттандыруы,

• ұйымға берілгендігі,

• құндылықтар,

• сенімдік,

• қағидалар.

Адам дарашылығы

• Дарашылықтың қосылымдары

• Дарашылықтың қалыптасу факторлары (қулықтылық және физиологиялық ерекшеліктер, айналадағы факторлар, топтарға жатуы, дарашылықты бейнелеу бағыттары, тұрақтылық, өзін-өзі сынау, тәуекелдікке қабілеті).

Дара және топ. Топ – мұқтаждықпен, бір мақсатпен біріккен шағын адамдар санаты. Топтың жалпы сипаттамасы - оның мүшелерінің, өзара жекеаралық құрылымдардың, топтардың жағдайлық сипаттамалары.

8. Басқарудағы қайшылықтар

Басқару теориясында көптеген түсініктердегі қайшылықтардың, шиеленістердің де өз алдында анықтамалары мен талқылаулары бар.

Қайшылық дегеніміз – екі немесе одан да көп жақтардың арасындағы келіспеушілік. Екі жақ немесе әр топ өздерінің көзқарасын немесе мақсатын орындауға тырысады, сол мақсаты үшін қарсыласына кедергі жасайды.

Көптеген адамдар қайшылықтар мен шиеленістерді үстемдік ету, қастандық, тартыс, дау-дамай және жанжал деген түсініктермен салыстырады. Сол себептен оларды болдырмау керек деген тұжырымдамаға келеді. Бірақ ұйымдарда шиеленістердің болмауы мүмкін емес.

Басқарудың адамгершілік мектептеріндегі зерттеушілер де шиеленістерді болдырмау керек деген. Олардың ойларынша, қайшылық немесе шиеленіс ұйымдардағы тиімсіз қызмет белгісі және нашар басқарудан пайда болады деп тұжырымдаған.

Қайшылықтар әрқашан дұрыс мінездемеге ие бола бермейді. Кейбір жағдайларда ол жеке адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға немесе ұйымдардың мақсаттарына жетуіне кедергісін тигізеді.

Сонымен, қайшылық функционалды, яғни ұйым тиімділігінің жоғарлауына әсерін тигізеді немесе дисфункционалды жеке бастың қанағаттанбаушылығын төмендетеді, сондай-ақ, топтардың да сұранысын қанағаттандырмайды.

Қайшылықтың негізгі рөлі тиімді басқаруға байланысты. Шиеленісті немесе қайшылықты шешу үшін (яғни басқару үшін) оның негізгі пайда болу себептерін түсіну және қарастыру қажет. Көбінесе, басшылар қайшылықтың болу себептерін жеке адамдар арасындағы қақтығыс (дау-дамайдан) келіп туындайды деп көрсетеді. Бірақ кейінгі зерттеулер мен талдаулар бойынша қайшылықтар мен шиеленістердің пайда болуына басқа да факторлар әсерлерін тигізеді.

Ұйымды басқаруда қайшылықтардың рөлі ерекше.

Қайшылықтардың негізгі төрт түрі бар:

• ішкі жеке қайшылық;

• жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

• жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

• топ аралық қайшылық.

Ішкі жеке қайшылық. Бұл түрі жоғарыда айтылған түсініктемемен сәйкес келмейді. Бірақ бұның дисфункционалды әлеуеті басқа қайшылықтың нақты түрімен жалғасады. Бұл түрінің кең тараған үлгісі ретінде рөлдік басқару қарастырылады және адамдардың істеген жұмыстарының нәтижесіне қарама-қарсы талаптар қойылады.

Ішкі жеке қайшылықтардың пайда болуы, өндірістік талаптардың жеке тұлға қажеттілігімен келісілмегендігінен де туындайды.

Жеке (адам) тұлғалар арасындағы қайшылық. Қайшылықтың бұл түрі өте кең тараған. Басшылар өздерінің шектеулі ресурстарын, капиталы, жұмыс күшін, құрал-жабдықтарын тиімді пайдалану үшін күреседі. Жеке адамдар арасындағы қайшылықтар, сондай-ақ екі адамның түсініспеушілігінен, келіспеушілігінен пайда болады.

Адамдардың мінез-құлықтары, көзқарастары, рухани және мәдени байлықтары әр түрлі болғандықтан, олар бір-бірімен тіл табыса алмайды.

Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Өндірістік топтар жоғарыда айтылғандай, өздерінің ережелері мен (беталыс) мінезқұлықтарын қалыптастырады. Әр адам осы ережелерді орындауы қажет, сол кезде оның әлеуметтік қажеттілігі де қанағаттандырылады. Бірақ топтың күткені жеке адамның күткенімен қарама-қарсы болса, қайшылық пайда болады.

Сондай-ақ шиеленіс жеке тұлғаның ұстанымы, топ ұстанымынан өзгеше болса да пайда болады.

Шиеленіс лауазымды басшылардың міндеттері арасында да пайда болады.

Топаралық қайшылық. Ұйымдар бірнеше топтардан, оның ішінде: ресми және бейресми топтардан құралады. Ең жоғарғы тиімді ұйымдарда да шиеленістер болып тұрады. Егер бейресми ұйымның басшысы әділетсіз болса, олар бәрі бірігіп «өштерін» өндірісті төмендетумен алады.

Топаралық шиеленіс, көбінесе, сызықтық және функционалдық басшылар арасында туындайды. Сызықтық басшылар функционалдық басшылардың ұсыныстарын қабыл алмаулары мүмкін.

Көбінесе функционалдық топтар арасындағы қайшылықтар олардың мақсаттарының әр түрлілігінен пайда болады.

Барлық қайшылықтардың пайда болуының бірнеше ортақ себептері болады:

1. Бөлуге қажетті қорлардың шектеулілігі;

2. Тапсырмалардың өзара тәуелділігі;

3. Мақсаттардағы айырмашылықтар;

4. Құндылық пен түсініктер (ұсынулар) айырмашылықтары;

5. Мінез-құлық үлгісі, өнегесіндегі өзгешіліктер;

6. Білім деңгейдегі өзгешілік;

7. Нашар байланыс (коммуникация).

Ресурстарды бөлу. Ең ірі ұйымдарда да әрқашан қорлар шектеулі.

Әрбір басшы ұйым мақсатына тиімді жолмен жету үшін топтар арасында материалдар, адамдар ресурстарын, қаржыларды бөлулері керек. Бір топқа көбірек, ал екіншісіне азырақ көңіл бөлу шиеленіске әкеп соқтырады. Сондықтан басшы әр шешімді дәлелді, тиянақты қабылдауы қажет.

Тапсырмалардың өзара тәуелділігі. Топтардың тапсырманы орындаулары жеке адам мен топтың байланысынан туады. Барлық ұйымдар бір-бірімен тығыз элементтер арқылы байланысқан жүйе болғандықтан, бір бөлімшенің немесе бір адамның теріс байланысы шиеленіс тудырады. Шиеленістердің пайда болу мүмкіндіктеріне байланысты құрылымдының түрлері де әсерін тигізеді.

Мақсаттардағы айырмашылықтар. Ұйымдардағы қайшылықтардың ұлғаюының бір себебі – ол ұйым ішіндегі мамандандырылған бөлімшелерге бөлінулері болып табылады. Бұндай бөліну бөлімше мақсаттарын және міндеттерін өздері тұжырымдауларына әкеп соғады және сол мақсаттардың орындауларына көп көңіл бөлдіреді.

Құндылық пен ұсыныс айырмашылықтары. Адамдар болып жатқан жағдайларды объективті түрде бағалаудың орнына, тек өз көзқарасы мен пікірі арқылы жеке басы мен топ қажеттілігіне байланысты жағдайды ғана пайымдайды.

Құндылық айырмашылығы – ең көп тараған қайшылықтың себебі. Мысалы: бағынушы өз ойын әрқашанда айтуына құқым бар деп есептейді, ал басшы болса – бағынышты өз ойын тек ол адамнан сұрағанда ғана айтуға құқығы бар деп есептейді.

Мінез-құлық өнегесіндегі айырмашылық және өмірлік тәжірибе. Өмірде әрбір сөзді өзінше қабылдап, оған агрессия және өшпенділік, қастық, араздық, жаулық сезіммен қарайтын адамдар кездеседі. Ондай адамдар айналасында қайшылықтар мен шиеленістер және дау-дамай, жанжалдар туғызады.

Білім деңгейіндегі өзгешелік. Әртүрлі білім мен тәжірибелік деңгейі адамдардың арасындағы қарым-қатынасқа елеулі дәрежеде әсер етеді. Сондықтан да ол әрекеттер мен іс-шараларға мұқият болу қажет.

Нашар байланыс (немесе басқарудағы нашар байланыс). Ақпаратты дұрыс жеткізбеу және оны бұрмалау шиеленістің негізгі себеп-салдары болып табылады.

Қайшылық үлгісі процесс ретінде бейнеленген. Бұдан байқалатын нәрсе қайшылықтың бір немесе бірнеше көздері басқару процесінде шиеленіс болу мүмкіндіктерін жоғарлатады.

Үлкен қайшылық болуы мүмкін кезде топтар жағдайды одан әрі тереңдетуге тырысуы мүмкін.

Әсіресе жеңіл қайшылыққа адамдар көп көңіл бөлмейді деп тұжырымдайды зерттеушілер.

Бірақ көптеген жағдайларда адамдар өзге адамның мақсатына жете алмауы үшін әрекет етеді. Мұндай кезде ол екінші жақ оның ойын қабылдауы үшін әр түрлі ықпал ету құралдарын қолданады

(күштеу, салт-дәстүр, сендіру, харизма, көзін жеткізу және қатынасу т.б.).

Қайшылықтың келесі кезеңі оларды басқару болып табылады.

Енді қайшылықтар мен шиеленістерді басқарудың бірнеше әдістерін қарастыруға болады.

Қайшылықты басқарудың тиімділігіне байланысты оның салдары функционалды және дисфункционалды болып бөлінеді, сонымен бірге, оның келесі әсері қайшылықты болдырмауға немесе оларды жетілдіруге мүмкіндік береді.

6-сурет. Қайшылық үрдісінің үлгісі

Қайшылықтың функционалды салдары – алтау.

Оның біріншісі – мәселе тек қана шешім қабылдауға екі жақтың да адамдарының қатынасуы. Бұл екі жақтың бір-біріне қарсылығын, жауласушылықты жояды.

Екінші салдар – екі жақтың бірлесіп қоян-қолтық жұмыс істеуі.

Үшінші салдар – топтың ой-пікірлері.

Төртінші салдар – шешімдер баламасының болуы.

Бесінші – шешімдердің орындалуына баға беретін белгілер.

Алтыншы – екі жақтың бір-біріне тәуелділігі.

Егер қайшылықты басқарудың тиімді жолдары табылмаса, онда мақсатқа жетуге кедергі жасайтын төмендегідей дисфункционалды салдар пайда болады:

• өнім өндірудің төмендеуі, қанағаттанбаушылық т.б.;

• алдағы уақыттағы достасудың төменгі дәрежесі;

• өз тобына қатты берілуі;

• келесі жақты «жау» ретінде санау, өз мақсатын дұрыс, өзгенікі бұрыс деп түсіну;

• қарсыласушы жақпен жұмыс істеуі мен араласуының кері бұрылуы;

• жауласуларының ұлғаюы;

• нағыз проблеманы шешкенге қарағанда, қайшылықтағы жеңіске көп көңіл бөлулері.

Қайшылық жағдайларын басқарудың бірнеше әдістері бар. Оларды екі категорияға бөлуге болады: құрылымдық және жеке адамдар стилі арқылы басқару әдісі. Қайшылықтарды құрылымдық әдістер арқылы шешудің төрт түрі бар.

Олар:

1. Жұмыс талабына түсініктемелер беру.

2. Үйлестірушілік және интеграциялық механизмдер қолдану.

3. Жалпы ұйымдық кешендік мақсаттарды орнықтыру.

4. Марапаттау жүйелерінің қолданылуы.

Енді осы әдістерге қысқаша тоқталып өтеміз.

Жұмыс талабына түсініктемелер беру әдістері. Дисфункционалды қайшылықты болдырмаудың алдын алуының бірден-бір басқарудағы тиімді әдісі ретінде осы аталған әдіс қарастырылады. Мұнда әрбір қызметкердің және бөлімшеден қандай нәтиже күтілетіні түсіндіріледі.

Үйлестірушілік және интеграциялық механизмдерді қолдану әдістері. Өте кең тетік – команда тізбегі. Вебер және әкімшілік мектептері өкілдерінің айтуларынша, өкілеттіктер иерархиясы адамдардың қарым-қатынастарын қалыптастырады. Мысалы, егер екі немесе одан да көп бағыныштылар бір сұрақты шешу барысында көзқарастарында таластар тудырса, онда ортақ басшы шешім қабылдау арқылы қайшылықты болдырмауға тырысады.

Жалпы ұйымдық кешенді мақсаттарды орнықтыру әдістері. Мақсаттардың тиімді түрде іс жүзінде асырылуы үшін бір немесе бірнеше қызметкерлердің, сондай-ақ бөлімшелер мен топтардың күштері бірігуі қажет. Мысалы, өндірістік бөлімшедегі үш смена арасында шиеленіс пайда болса, онда мақсатты бір бөлімшеге ғана емес, барлық бөлімшелер алдына қоя білу керек.

Марапаттау жүйелерінің қолданылуы әдістері. Адамдардың қылықтарына, іс-әрекеттеріне марапаттау әдістері арқылы әсер ету қайшылықтарды басқару әдісі ретінде қарастырылады.

Марапаттау жалпы ұйымдық мақсатқа жетуге, оның ішінде адамдар өздерін қалай ұстауларына, әрекет жасауына бағыт беріп отырады.

Жеке адамдар арқылы басқару әдістерінің негізгі түрі, олар:

• «іргені аулақ салу» (бой тарту);

• «жуып-шаю», басу (жағымсыз әсерді «жуып-шаю») айту;

• еріксіз көндіру;

• келісімге келу (компромисс);

• мәселені шешу.

Енді осы әдістерді қарастыру қажет:

Алыстау, іргені аулақ салу немесе «шетке шығып кету». Роберт Блэйк және Джейн Мутон шиеленісті шешудің әдісі ретінде «шетке шығып кетуді» немесе кіріспеуді қарастырады.

«Жуып-шаю». Бұл әдіс ренжісуге тұрмайды деген сендірумен негізделеді. Блэйк пен Мутон былай деген: «Шиеленіске деген талпынысты суытудың бір түрі-бұл үлкен мағыналы нәрсе емес, немесе ештеңе етпейді, тек қана бүгін болған жақсылықтарды еске алайық деп сендіру».

Еріксіз көндіру. Өз көзқарасын қалай да болса, қабылдауға көндіру болып табылады. Бұл стиль бағыныштылардың ынтасын төмендетеді.

Келісімге келу. Келесі жақтың көзқарасын белгілі бір дәрежеде ғана қабылдау.

Блэйк пен Мутонның айтуынша, мұндай келісімге келу тек даужанжалдан қашу болып табылады.

Мәселені шешу. Екі жаққа да қажетті іс-қимыл мен әрекетті таба білу. Бұл стильде өз мақсатына басқалар арқылы жетуге тырыспайды, керісінше шиеленісті шешу жолдарын қарастыру арқылы жетеді.

Лэрри Грейнер ұйымдық өзгерістерді басқарудың моделін жасап шығарған. Ол келесі кестеде көрсетілген және алты кезеңнен тұрады.

І кезең. Қысым және іздену. Басшы ұйым өзгерістің қажеттілігін сезінуі керек және оны өткізуге дайындалуы қажет. Бұл қысым бәсеке, экономикадағы өзгерістер сияқты сыртқы факторлармен көрсетіледі. Өзгерістер ішкі факторлардың өнімділіктің төмендеуі, шығынның өсуі сияқты құбылуынан пайда болады.

ІІ кезең. Делдалдық пен қайта хабардар ету. Басшы өзгеріс қажеттілігін сезінгенімен, проблемаға дәл талдау жасап немесе өзгерісті жүргізе алмайды. Жағдайды объективті түрде бағалау үшін, сырттан сарапшылардың шақырылуы мүмкін.

ІІІ кезең. Диагностика және ұғыну. Бұл кезеңде басшы қажетті ақпараттарды жинақтайды, проблеманы өзгертуге тиісті жағдайдың пайда болу себебін анықтайды. Күрделеген мәселелер ауқымын анықтау, нақты проблемаларды сезінуге мүмкіндік береді.

ІҮ кезең. Жаңа шешімді табу және оны орындау міндеттемесі. Мәселенің бар екендігі анықталып, мойындалғаннан кейін басшылық жағдайды түзетудің тәсілдерін іздестіреді. Осының негізінде келесі кезеңнің қажеттілігі туындайды, яғни жаңа әрі керемет шешімдерді іздестіру кезеңі.

Ү кезең. Тәжірибе жүргізу және ізденіс. Әрбір ұйым тәуекелге бару үшін, жоспарланған өзгерістерді сынақтан өткізуі керек.

ҮІ кезең. Қуаттану және келісім. Соңғы кезеңде осы өзгерістерді қабылдаулары үшін адамдарды марапаттау қажет. Бағыныштылардың осы өзгеріс ұйым үшін тиімді екеніне көздерін жеткізе білу керек.

Ұйымдық өзгерістерді басқаруда жұмыскерлердің қатынасуы қажет деп саналады немесе талап етіледі.

Лэрри Грейнер түрлі деңгейлердегі ұйымдардың арасында билікті бөлудің үш тәсілін көрсеткен.

1. Өкілеттіліктерді бөлу. Басқаруға өкілеттіліктерді бөлу тұрғысынан қарау, шешімдерді қабылдауға еңбеккерлердің қатысуының жоғарғы дәрежесін көрсетеді. Басшылар мен бағыныштылар бірігіп қажетті өзгерістерді анықтайды, оларды жүзеге асырудың баламаларын жасайды немесе жүзеге асырылуға тиісті әрекеттерге ақыл-кеңес береді.

2. Біржақты әрекеттер. Өзгерістерді өмірге енгізу үшін заңды биліктерді пайдалану болып табылады. Грейнердің пікірінше, «ұйымдық өзгерістер өмірге ұйымдық иерархияның әрбір берілген лауазымдағы өкілеттіктер негізінде енгізіледі». Осы жағынан қарағанда мәселені анықтаумен шешілу тәсілін биліктің жоғарғы эталондары жасайды да, бақылаудың ресми және нақты емес механизмдері бойынша төменге жібереді.

3. Өкілеттіктер беру. Ұйымдық өзгерістерді жүзеге асыруға мұндай тұрғыдан қарау, жалпы басшылықтың либералдық стиліне сәйкес келеді. Жоғарғы деңгейдегі басшы бағыныштыларға қажетті өзгерістер туралы ақпарат береді де, кейіннен нақты әрекеттерді бағалау мен жүзеге асыру үшін өкілеттіліктерін тағайындайды.

Грейнердің айтуынша, басшы кейбір персонал мүшелерінің жеке көзқарастарының қалыптасуын қамтамасыз етеді де, олардың өмірге енгізілуін қалайды. Адамдар нақты жағдайларды талдай отырып проблемаларды шешуге маманданады және басшы мен ұйым өзгерістерін жүзеге асыруға әрқашан дайын болады.

Өкілеттіліктерді талдаудың артықшылығы болашақтағы өзгерістерге қарсыласу мүмкіндігін жояды немесе азайтады және берілген проблема бойынша пікірлердің ауқымды шегін құрады.

Кемшілігі – реакцияның бәсеңдеуі шешімнің сапасы топтық ойлардың ықпалына тәуелді болуы, сондай-ақ бағыныштылардың ұйымның жалпы мақсаттарына сәйкес баламаларды таңдау (нәтижесі) тәжірибесі болмауы мүмкін.

Өзгерістерге қарсылықты жою, жеңіп шығу. Өзгерістерге қарсыласу барлық уақытта болатын құбылыс. Басшы ұйымға өзгерістер енгізу туралы шешім қабылдаса, онда қарсылықты жоюы қажет. Дәстүрлі қалыптасқан әдістерді өзгерту кезінде кез келген адам ол өзгеріске қарсылық білдіреді.

Басшылар да, бағыныштылар да үйреншікті жұмыс әдістерін өзгерткілері келмейді. Қарсылықты жою үшін ең алдымен адамдар неге өзгерістерді қаламайтындықтарын түсінуге тырысу керек. Өзгерістерге қарсы шығудың себептерінің негізгі үш түрі бар: а) белгісіздік немесе айқындылықтың болмауы;

ә) бір нәрсені жоғалту сезімі;

б) өзгеріс ешқандай да жақсылық әкелмейтіндігіне сену.

Айқынсыздық немесе белгісіздікке анықтама берудің қажеттігі жоқ. Әрбір адам қандай да нәтиже беретінін білмейді, сондықтан оған қарсы тұруы мүмкін.

Екінші себеп – өзгерістер жеке басына зиян тигізеді деп сезінеді. Яғни, оның қандайда бір қажеттілігі жөнді қанағаттандырылмауы мүмкін.

Үшінші себеп – ұйымдар үшін өзгерістің қажеті жоқ, өзгеріс енгізу мәселені шешпейді, керісінше оны ұлғайтады деп ойлау.

9. Корпоративтік стратегия

Әртараптандырылған стратегиясы

Әртараптандырылған мектептің стратегиясы мынандай мәселелерге бағытталады:

• әртараптандыру үшін таңдап алынған оқушыларды ары қарай жылжыту қызметіне;

• әртараптандыруға қол жеткізген жағдайда іскерлік портфелі бар белсенді ұзақ мерзімді жұмыстарын жақсарту шараларына;

• портфелі бар кезкелген стратегиялық артықшылықтарды пайдалануға және оларды бәсекелестік артықшылықтарға ауыстыруға ұмтылуға;

• метептіңі болашақтағы табыстылығын бағалау және корпоративтік ресурстарды өсу үшін тартымды стратегиялық мүмкіндіктері бар ұйымдарға бейімдеуге.

мектеп әрі қарай дамуы үшін өзінің барлық мүмкіндіктерін тауыспайынша, әртараптандыруды стратегиялық басымдылық деп қарастырмау керек. Корпоративтік стратегияны әзірлеу үдерісіндегі басты қағидалар мынадай: нәтижелер алу қажеттілігі; әртүрлі ішкі және сыртқы оқиғаларды зерттеу; болжамдау; жүргізілген тәжірибелер; молырақ мәлімет жинау; бар тауқыметтерді түсіну; күтпеген дағдарыстық жағдайларға көңіл аудару үшін арнайы жүйе әзірлеу.

Егер кейбір қойылған мақсаттарға қол жеткізе алмайтын қауіп болса, онда кооперативтік стратегияны әзірлеушілер пайда болған алшақтықтарды жою үшін басқа шаралар қолданулары мүмкін. Олар мынадай:

• кейбір бірліктерінің стратегиялық жоспарларын өзгерту;

• іскерлік белсенділік портфеліне бөлімдерді қосу.

• төмен нәтижелі қызметтердің жағдайын өзгерту үшін одақтастық құру;

• корпорациялық мақсаттарды қайта қарау.

стратегиясының негізгі компоненттері

Әрекет бейнелері мен мектептің стратегиясының тәсілдерін үш топқа бөлуге болады: бірінші топ – стратегияда сапалы өзгерістер болуына күш салу; негізгі стратегияны нақтылы құруға күш салу; компанияның ерекше мәселелері мен ішкі әрекеттер стратегиясын шешу жолдары; жаңа мүмкіндіктерді бекітуге әрекеттер қарастыру. Екінші топқа қысқа мерзімді пайдаға жету үшін жасалатын әрекеттер; басқарудың функционалдық саласындағы шешімдер; әртараптандыруды бастау жолдары, жаңа салаларды іздеу жатады. Үшінші топ – саладағы жағдайларды күшейту әрекеттері; отандық және шетелдік бәсекелестерден қорғау әрекеттері.

Мұндай факторлар өте көп. Стратегияны анықтауда есепке алынатын ең алғашқы факторлардың үлгісі төменде келтірілген.

Сыртқы факторлар: 1) әлеуметтік, саясаттық, қоғамдық жағдай және құқықтық, 2) саланың тартымдылығы, бәсекелстік жағдайлар, 3) оқытудың мүмкіндіктері және қауіптер, 4) оқытудың стратегиялық қалпы. Бұған алғашқы үш фактор тікелей әсер етеді. 5) Әр фактордың маңыздылығы туралы және оның стратегияға әсері туралы түйін, 6) стратегиялық белсенділік пен теңестіру, 6) стратегияға сәйкес жағдайларды анықтау.

Ішкі факторлар: 1) оқу мен оқытудың күшті және әлсіз жақтары, 2) бәсекелестік нарықтық жағдайы; 3) оқыту философиясы, этикалық қағидалар; 4) оқушылардың мәдениеті.

Бұл келтірілген өзара қатынасы бар факторлар әдетте кешенді болып саналады және салалар мен оқыту үшін ерекше айырмашылықтары бар.

10. Ұйым стратегиясы

Ұйым стратегиясының мәні

Бұл мәселе бойынша екі түсінік бар. Біріншісі: стратегия түсінігінің негізінде стратегияның түпкі жағдайы жатыр. Ол жағдайға қолжеткізу үшін ұзақ уақыт өтеді. Екінші – негізгі мақсатты анықтау және ұзақ мерзімді жоспар жасау.

Оқытуды дамытатын әртүрлі типі бар. Ол үшін мыналарды анықтау қажет: стратегияны дайындау жолдарын белгілеу; шоғырланған өсу; интеграциялық өсу стратегиясы; әртараптандырулы өсу стратегиясы; қысқарту стратегиясы.

мектеп стратегиясын қажет ағымдағы стратегияны анықтау; оқыту портфелін сараптау; мектеп стратегиясын таңдау; таңдап алған стратегияны бағалау арқылы анықтайды.

Сала жетекшілері өз іс-әрекеттерінде үш стратегияны қолдануы мүмкін:

1. Ұдайы шабуыл стратегиясы. Бұл стратегияның негізгі қағидасы – «ең тәуір қорғаныс – жақсы шабуыл». Олар бәсекелестік артықшылықтарды (аз шығындар болмаса әртараптандыру) жетекші абыроймен жасауға олар бірінші болуға тырысады. Бұл олардың бәсекелестерінен айырмашылығы.

2. Нығайту және қорғану стратегиясы. Бұл стратегияның мәні - жетекшілік етуге ұмтылған үміткерлерге жағдайын нығайтуға көмектесу.

3. Жетекші артынан келе жатқан стратегиясы. Мұндай жағдайда жетекшінің стратегиялы жағдайы оқушыға бәсекелік қысым жасауды пайдалануды қалайды. Себебі ол оқушылар жетекші рөлін атқармайды және жетекшілік етуге үміттенбейді.

• сапаға, технологиялық артықшылығына, тұтынушыларға жақсы қызмет көрсетуге және жаңалықтарға негізделген бөлшектеу стратегиясын пайдалану.

Педагогтардың үлесін асыру үшін мынадай жағдайларды қарастырады:

• олардың оқытуда технологиялық сілкіністер болуын;

• жетекшінің сәтсіздіктерін немесе оның орнықсыз жай-күйін;

11. Сапаны көтеру стратегиясы

Сапаны басқарудың жалпы сипаттамасы

Барлық экономикалық процестерде, әлеуметтік аяда, жалпы адами қоғамда сапаның алатын орны, ерекше. Тиісті сапасыз әлеуметтік-экономикалық дамуда көңілге қонатын жетістіктерге қол жеткізу мүмкін емес, тиімді нәтиже шығару өте қиын. Еңбектің қандай түрі болмасын, қандай салада болмасын жемісті болуы ақырында соның сапасына байланысты. Сондықтан басқару стратегиясының негізгі проблемаларының бірі сапа менеджменті. Ол әрдайым менеджерлердің, технологтардың, қызмет көрсетушілердің назарында болуы тиіс. Экономикалық және әлеуметтік даму процесі сапаны арттырумен тікелей байланысты. Осыған орай сапаның теориялық тұрғыдан ғылыми анықтамаларының оған қойылатын талаптарды, оны сипаттайтын көрсеткіштерді және оны басқарудағы шетел тәжірибесін білуі өте қажет.

Сапаның стратегиялық мағынасына, біздің ойымызша, мынандай ғылыми анықтама беруге болады. Сапа адамның, өндірістің, әлеуметтік қоғамның бір нәрсеге мұқтаждығын ойдағыдай қанағаттандыру құралы (процесі). Бұл анықтама елде болып жатқан негізгі үдерістердің бәріне тікелей қатысы бар және экономиканың барлық салаларын қамтиды.

Нарық жағдайында әдетте білім беру сапаны қарастырады. Осы тұрғыдағы сапа анықтамасы бар. Сапа – оқу мен оқытудағы объектінің өзіне тән қасиеттері мен сипаттамаларының жиынтығы және оған жорамалды қажеттіліктерді анықтау мен қанағаттандыру қабілеттілігін беру тетігі.

Білім беру тұрғысынан алғанда мынандай ұғымдарды айыра білу қажет: «оқыту, «сапа» және пайдалы әсер». Пайдалану және бағалау процесінде бұларды дұрыс түсіну қажет.

Оқыту – оқушының қажеттілігін қанағаттандыру қабілеті. Сапа – білім алу қажеттілігін қанағаттандыруының әлеуметті қабілеті..

Оқыту сапасын басқару дегеніміз білім беру сапасына әсер ететін фак¬торлар мен ахуалдарға мақсатқа сай ықпал жасау жолы мен пайдалану кезінде қажетті сапа деңгейін белгілеу, қамтамасыз ету мен ұстау.

Стратегиялық өнім сапасын басқару ісі мынандай негізгі міндеттерді шешуге бағытталады:

• ең жақсы әлемдік жетістіктерге сәйкес оқыту

• бәсекеге қабілетті оқушылардың үлесін арттыру;

• білім сапасының көрсеткіштерін жақсарту мен оны бәсекеге қабілетті топқа көтеру;

• ұжымдар мен орындаушылардың жұмыс сапасын жоспарлы түрде арттыру.

а) мақсат түрлері бойынша – басқарудың стратегиялық, тактикалық және оперативті нұсқасы қызметтер мен тиісті мақсаттарға жетуіне орай;

ә) басқару процесі фазалары бойынша шешімді қабылдау, ақпараттық-бақылаушылық және қатынастық ықпалды басқарудың істеріне;

б) білім беру цикл сатылары бойынша (зерттеу-әзір¬леме, дайындау, жабдықтау мен тұтынуға айналдыру) – сатылар бойынша басқарудың міндетті қызмет аясына;

в) мақсат тобы бойынша – ғылыми- факторлар мен жағдайды басқарудың міндетті қызмет аясына.

Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау барысында мынадай тұжырымдар жасауға мүмкіндік береді.

• Саланы басқарудың міндетті қызмет аясының құрылымы дамыған және басқарудың жеке буындары арасындағы операциялардың бірқатарын бөлу кезінде функционалды аралық және анық функционалды ұйымдастырушылық және өндірістік атқару құрылымдары буындарының іс-әрекетін үйлестіру қажет.

• Басқарудың дәстүрлі жүйесін қолдану сапаны басқару істерінің шағын номенклатурасында ақталады және міндетті іс құрамын ұлғайту қажет болғанда тиімділігі мардымсыз болады.

• Көптеген жағдайларда үйлестіруді тиімді қамтамасыз ету үшін осы функцияны орындауға үшін мамандандырылған қызмет құруды қарастыратын матрицалық түрдегі басқарудың проблемалықмақсаттық әдісті қолданған жөн.

Оқыту сапасын көтеру стратегиясын болжау

Р. А. Фатхутдиновтың пайымдауы бойынша оқыту сапасын көтеру стратегиясы мектеп ұжымының стратегиясының өте маңызды бөлігі болып табылады. Бұл болжау стратегиясының кезеңдері төмендегідей:

• маркетингтік зерттеу жүргізу, бәсеке заңдарының әрекеттік тетіктерін зерттеу;

• маңызды көрсеткіштері бойынша проблемаларды анықтау және жүйелі талдау жүргізу;

• ақпаратты іздеу және өңдеу;

• оқыту сапасын көтеру стратегиясын болжау үшін салыстыру базасын таңдау;

• проблеманы шешу үшін ресурстармен қамтамасыз етуге мүмкіндіктерді анықтау;

• білім беру сапасын көтеру үшін болжамдарды әзірлеу мен дәлелдеу;

• білім беру сапасын көтеру стратегиясының болжау құжаттарын рәсімдеу.

Осы келтірілген болжау стратегиясының кезеңдері басқару тәжірибесінде өз орындары бар және сол стратегиялық процесте, өз деңгейінде, шешуші рөл атқарады.

Бірінші бөлім – Стратегиялық менеджмент теориясының негіздері.

Негізгі сұрақтар

1. Басқару теориясының ғылыми негіздемесі

2. Өндірісті басқару теориясы білім жүйесі ретінде

3. Стратегиялық басқарудың объектілері және олардың сипаттамасы

4. Стартегиялық және оперативті басқару

5. Стратегиялық басқарудың ерекшеліктері

6. Стратегиялық миссия

7. Стратегиялық мақсаттар

8. Стратегиялық басымдықтар

9. Стратегиялық менеджменттің мақсаттары

10. Саладағы жағдайды талдау

11. ӘТЭС-талдауының ерекшеліктері

12. ӘТЭС – талдауының факторлары

13. КӘМҚ (SWOT) талдауын пайдалану

14. Талдаудағы Портер үлгісі

15. Басқарушылық талдаудың принциптері

16. Ансофф матрицасы мен үш мөлшерлі Абель сызбасы

17. Бәсекелік теориясының мазмұны

18. Тауарлардың бәсекелестік артықшылықтары

19. Аймақтардың бәсекелестік артықшылықтары

20. Бәсекенің стратегиялары

21. Бәсекелік күштерді жіктеу

22. Бәсекелестік жетістіктердің факторларын сараптау

23. Стратегиялық менеджменттегі маркетингтің рөлі

24. Стратегияны әзірлеудегі өсиеттер

25. Стратегиялық басқарудағы өнім рөлдері

26. Әртараптандыруды бағалау проблемалары

27. Әртараптандырудың алты стратегиясы

28. Жоспарлау стратегиялық жүйесінде

29. Стратегияны жүзеге асыру үлгісі

30. Стратегиялық менеджментте адам ресурстарын пайдалану стратегиясы

31. Корпоративтік стратегияның ерекшеліктері

32. Фирма стратегиясының артықшылықтары

33. Стратегиялық басқарудағы қайшылықтар проблемасы

34. Қайшылықтардың пайда болу себептері

35. Жеке адамдар арқылы басқару

36. Сапаның стратегиялық жүйедегі рөлі

37. Өнім сапасын басқару

38. Сапаға қойылатын талаптар

39. Тауар сапасының көрсеткіштер жүйесі

40. Сапа стратегиясында болжау проблемалары

41. Сапаны басқарудағы Жапония тәжірибесі. Республикада ұйымдастыру шаралары

42. Бағаны басқару стратегиясының әлеуметтік-экономикалық орны

43. Бағаны қалыптастырудың факторлары

44. Ресурс сақтау стратегиясы

Бірінші бөлім бойынша негізгі әдебиеттер

1. Акио Морита. Сделано в Японии: история фирмы «Сони». –М.: 1995

2. Бердалиев К., Өмірзақов С. Ы., Есенғазиев Б. К., Ерғалиев Қ.

Р. Басқару негіздері. Оқу құралы. –Алматы. «Экономика», 1997.

3. Бердалиев К. Б. Менеджмент. Лекциялар курсы. – Алматы: Экономика, 2005.

4. Бердалиев К. Б. және т.б. Менеджмент теориясы мен тәжірибесі. –Алматы, 2002.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник, 2-е изд. М.: Гардарика, 1998.

6. Гапоненко А. А., Панкрухин А. П. – Стратегическое управление. Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент». 3-е изд. М.: Омега, 2008.

7. Гольдштейн Г. Я. – Стратегический менеджмент, 1995.

8. Дэвид Кэмпбел.. Джордж Страун Хаус, Билл Хьюстон – Стратегический менеджмент. Учебник. Пер. С англ. М.: 000 «Издово». Проспект, 2003.

9. Маркова В. Д. – Стратегический менеджмент: курс лекции. – М.: ИНФРА – М: 2005

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: Дело, 1992

11. ОБЭР – Крие Дж. Управление предприятием: пер. с фран. –М. Прогресс, 1973

12. Республиканская программа «Качество» на 2001-2005 года. Казахстанская правда. 19 мамыр 2001ж.

13. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. – Стратегический менеджмент. М.: «Банки и биржи» Изд. Объединение «ЮНИТИ», 1998.

14. Фатхутдинов Р. А. – Стратегический менеджмент. Учебник.

7-е изд. М.: Дело, 2005.

1. тетіктері Екінші бөлім бойынша негізгі әдебиеттер

1. Н. Ә. Назарбаев. Қазақстанның егеменді мемлекет ретінде қалыптасуы мен дамуының стратегиясы. РГЖИ «Дәуір». Алма-Ата, 1992.

2. Н. Ә. Назарбаев. Жаңа әлемдегі жаңа Қазақстан «Қазақстан-2030» стратегиясы Қазақстан дамуының жаңа кезеңінде. Алматы, 2007.

3. Н. Ә. Назарбаев. Қазақстан-2030. Барлық Қазақстандықтардың өсіп-өркендеуі, қауіпсіздігі және әл-ауқатының артуы. Ел Президентінің Қазақстан халқына Жолдауы. Егемен Қазақстан. 11.10.1997 ж.

4. Н. Ә. Назарбаев. «Қазақстан-2030» Стратегиясы іс үстінде: табыстың он жылы. Стратегияның 10 жылдығына арналған конференцияда сөйлеген сөзі. Егемен Қазақстан. 13 қазан 2007 жыл.

5. Қазақстан Республикасының 2020 жылға дейінгі Стратегиялық даму жоспары. (ҚР Президентінің 2010жылғы 1 ақпанындағы № 922 Жарлығымен бекітілген).

6. К. Бердалиев. Менедежмент. Лекциялар курсы, Алматы, Экономика, 2005.

7. К. Бердалиев. Қазақстан экономикасын басқару негіздері. Оқу құралы. Алматы, Экономика, 2001

8. К. Бердалиев. Индикативтік жоспарлау. Оқу құралы. Алматы, Экономика, 2009.

9. Қазақстан Республикасының Азаматтық Кодексі.Алматы,

1995

10. Қазақстан Республикасының Сақтандыру қызметі туралы Заңы, 2000

11. Қазақстан Республикасының бағалы қағаздар нарығы туралы Заңы, 2003

12. «Қазақстан Республикасының банк және банк қызметі туралы» Қазақстан Республикасы Президентінің Жарлығы, 1995 ж.

13. «Бағалы қағаздар мен қор биржасы туралы» Қазақстан Республикасы Президентінің Жарлығы. 1995 ж.

14. 2000-2002жж.арналған Қазақстан Республикасында сақтандыруды дамыту туралы мемлекеттік бағдарлама, 1997 ж.

15. Основы банковского менеджмента. Под общей ред. Я. И.

Лаврушина,-М:ИНФРА.1995г.

16. Указ Президента РК «О стратегии территориального развития Республики Казахстан до 2015 года.» (28 тамыз 2006ж. № 167)

17. К. Бердалиев, С. Ы. Өмірзақов. Менеджмент негіздері.

ҚазМБА, Алматы, 1994.

Екінші бөлім. МЕНЕДЖМЕНТ

. Басқару ілімінің дамуы

Басқару туралы идеялардың пайда болуы

Басқару туралы идеяның тамыры тереңде жатыр. Клод Ст. кішіДжорждың (басқару саласының американдық теоретигі) «Басқару ойларының тарихы» атты кітабындағы «Басқару континуумы» тарауында біздің дәуірге дейінгі 5000 м.ж. бастап менеджменттің дамуы суреттелген. Ол туралы бірқатар мәліметтер (қысқартылып алынды) төмендегідей.

3-кесте – Менеджмент дамуының хронологиясы

Жылдары	Жеке тұлға немесе этникалық топ	Менеджменттің дамуына қосқан негізгі үлестері
Біздің дәуірге дейінгі 5000ж.	Шумерлер	Жазу; фактілерді тіркеу
4000	Мысырлықтар	Жоспарлаудың, ұйымдастырудың және бақылаудың керек екендігін мойын¬дайды
2600	Мысырлықтар	Басқаруды орталықсыздандыру
1100	Қытайлар	Ұйымдастырудың, жоспарлаудың, басшылықтың және бақылаудың қажеттілігін мойындайды
400	Сократ	Менеджмент әмбебаптығының қағидаларын қалыптастырады
900	Әл-Фараби	Басшылыққа талап қояды
1832	Чарльз Баббедж	Ғылыми тәсілдемеге ерекше мән бе¬реді; мамандандырудың айрықша маңыздылығын мойындайды; еңбекті бөлу; еңбек қозғалысы мен уақыт шығынын зерттеу; өзіндік құнды есептеу

Менеджмент теориясының одан әрі дамуы ғылыми менеджмент жасалған ХХ ғасырдың басында жалғасын тапты. Дамудың бұл кезеңінде көптеген ғылыми бағыттар пайда болды. Бұл бағыттардың көрнекті өкілдері: Фредерик У. Тейлор, Анри Файоль, Мэри П. Фоллет, Макс Вебер, Норберт Винер, Игорь Ансофф, Майкл Портер және т.б.

Басқару ғылымының эволюциясын дәлірек әрі терең түсіну үшін басқару ойларының негізгі даму бағыттары туралы нақты ұғымға ие болу керек.

«Ғылыми менеджмент» мектебі

«Классикалық» («ғылыми менеджерлеу мектебі») кез келген ұйымды басқаруға жарайтын басқару қағидаларын әзірлеуге ұмтылды.

Бұл мектеп ең алдымен Ф. Тейлордың есімімен байланыстырылып аталады (ХХ ғ. басында). Оның негізгі теориялық ережелері «Управление фабрикой» (1903 ж.); «Принципы научного управления» (1911г.); «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912ж.) еңбектерінде баяндалған.

Ол еңбек өнімділігін арттыру қожайынға да, жұмысшыға да мол өнім әкеледі деп ұйғарған. Бұл үшін оның да, басқалардың да санасын ояту, яғни олардың сана сезімдеріне төңкеріс жасау қажет.

Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856 – 21.03.1915 жж.), көрнекті өнертапқыш, ол өз өмірінде 100-ден аса патент алған. Ол басқару ғылымының негізін қалаушы ретінде аталады. Оның құлпытасында былай деп жазылған: «Менеджмент ғылымының атасы».

Ф. Тейлор тұжырымдамасының негізгі ережелерін былайша бөліп көрсетуге болады:

• тәжірибеде қалыптасқан ескі, дәстүрлі жұмыс тәсілдерін алмастыра алатын ғылыми фундаментті жасау, оның әрбір элементін ғылыми тұрғыдан зерттеу;

• ғылыми критерийлердің негізінде жұмысшыларды іріктеп, оларды жаттықтыру және үйрету;

• еңбекті ұйымдастырудың ғылыми тұрғыдан әзірленген жүйесін іс жүзіне енгізуде әкімшілік пен жұмысшылардың ынтымақтастығы;

• әкімшілік пен жұмысшыларға жауапкершілікті және еңбекті тең бөліп беру.

Ф. Тейлор әрбір операцияны қарапайым құрамдық бөліктерге бөлшектеудің және жұмсалған уақытты есептеудің көмегімен жұмыстың әлдеқайда озық тәсілдерін анықтаудың мүмкіндіктеріне сенді.

Ф. Тейлор еңбекақы жүйесінің елеулі түрде қайта құрылуына ықпал етті. Ол белгіленген нормалардың орындалуына қарай қатаң дараланған әрі сараланған түрде болды.

Ф. Тейлор шұғылданған жекелеген жұмысшының еңбегін оңтайландыру мәселелерімен қатар еңбекті ұйымдастырудың әлдеқайда жалпы қағидаларын әзірлеу қолға алынды.

«Классикалық» мектепке зерттеудің осы бағытының негізін Анри Файоль (1841–1925 ж.ж.) қалады.

Ол өзінің «Общая и промышленная администрация» атты негізгі еңбегінде әкімшілік қызметін талдаудың жалпы тәсілдемесін жасауға талпынды.

Оның пікірі бойынша, әкімшілік өзіне мына функцияларды (функцияларды қамту арқылы әлдеқайда кең ауқымдағы қызметті білдіретін басқару ісінің бір бөлігін) құрамақ:

• өндірістік;

• коммерциялық;

• қаржылық;

• несиелік;

• есептік-бухгалтерлік;- әкімшілік.

А. Файоль кез келген әкімшілік қызметте, оның пікірі бойынша қолдануға жарайтын қағидаларды әзірледі. Оған жататындар: еңбекті бөлу, билік (бедел әрі жауапкершілік), тәртіп, біртұтас басшылық, сыйақы, теңдік, бастама, корпоративтік рух.

Ол, сонымен қатар, маңызды қағидаларды бөліп көрсетті: басшылық пен бұйрықтың (әміршілдіктің) біртұтастығы.

Басқарудың «классикалық мектебі» одан әрі екі негізгі бағытта дамыды – өндірісті оңтайландыру, басқарудың жалпы мәселелерін зерттеу.

Бұл арада Г. Эмерсонның, Л. Урвиктің, М. Вебердің және Г. Фордтың еңбектерін бөліп айтуға болады.

Г. Эмерсон «Двенадцать принципов производительности труда» атты еңбегінде кәсіпорынды басқарудың мына қағидаларын қарастырып, қалыптастырды:

• әрбір басшы мен оның әр түрлі деңгейдегі бағыныштылары қол жеткізуге ұмтылатын нақты белгіленген мақсаттар;

• алдағы кезеңнің мақсаттарын қоса ескеретін әрбір жаңа үрдісті талдаудың мағынасы айқын тәсілдемесі;

• білікті кеңес (кеңес беру) – арнайы білімдердің қажеттілігі. Шынайы білікті кеңес тек алқалылық (коллегиальный) қана бола алады;

• тәртіп;

• қызметкерге дұрыс қарым-қатынас жасау;

• жылдам, сенімді, дәл және тұрақты есебі;

• диспетчерлеу – оперативтік басқару;

• нормалар және кесте;

• жақсы нәтижелер арқылы қол жететін жағдайларды нормалау;

• орындалу тізбегін (ретін) белгілеу үшін операцияларды нормалау;

• жұмысты орындаудың барлық ережелерін дәл бекітуді қамтамасыз ететін жазбаша стандартты нұсқаулар;

• әрбір қызметкерді көтермелеуге бағытталған өнімділік үшін сыйақы.

Өндірісті ұйымдастыру мен басқарудың күрделі міндеттерін шешу үшін қажет болатын кешенді тәсілдеменің мақсатқа лайықты болатынын әрі оның қажеттілігін алғаш рет Г. Эмерсон айтты. Оңтайландыруды тиімділік тұрғысынан қарастыру тән (алғаш рет енгізілген ұғым). Тиімділік дегенде, шығындар мен нәтижелер арақатынасындағы ең көп шамадағы пайданы ұтуға болады. Бұл тұжырымдамаға артынан Василий Леонтьев – «шығын – шығарылым» үлгісін жасаған Американың атақты экономисі де қосылды.

Л. Урвик басты назарын ресми тұрғыдан ұйымдастыруды құратын қағидаларды әзірлеуге аударды. Онысы бүгінгі таңда да өзінің көкейтестілігін жоғалтқан жоқ. Құрылымдағы адамдардың сәйкестігі, арнайы штабтың құрылуы, құқық пен жауапкершіліктің салыстырмалылығы, бақылау диапазоны, мамандандыру, нақтылық және т.б. Бұлар оның тұжырымдамасының негізгі ережелері.

Осы мектептің өкілі, неміс әлеуметтанушысы Макс Вебер (1864–1920ж.ж.) – ұйымдағы биліктің құрылымы мен лидерлік мәселелерге жете назар аударды. Ол «бюрократия» терминінің авторы.

«Форд моторс» компаниясының негізін қалаған америкалық кәсіпкер Генри Форд (1863–1947 ж.ж.) «Мои достижения, моя жизнь» еңбегінде өз өндірісінің негізгі қағидаларын көрсеткен:

• іскерлікте әкімшілік аз болсын, әкімшілікте іскерлік мол болсын;

• дайын өнімдерді алып-сату нақты іспен үш қайнаса сорпасы қосылмайды, ол «заң жолымен жобаға келмейтін ұрлықтың әдетті түрі» ретінде болады;

• барлық адам тең деп санайтын қағидадан артық адамзатқа зиянды әрі ақылға сыймайтын ұғым жоқ шығар, сірә;

• біреудің ісіне қол сұғу – қылмыс, өйткені ол басқа бір адамның үстінен арам жолмен пайда табумен бірдей әрі қара күштің үстемдігін орнатады;

• көптің пайдасына арналған жұмысты қарақан басыңның қамынан жоғары қой. Пайдасы болмаса ешқандай іс алға баспайды.

Пайда табуда ешқандай жаманшылық жоқ.

«Адамгершілік қарым-қатынастар» мектебі

Басқару теориясындағы жаңа бағыттың негізін қалаған америкалық ғалым – Элтон Мэйо (1880-1949 ж.ж.). Ол жұмысшылардың тобымен бірлесіп он үш жылдай жүргізген тәжірибенің нәтижесінде мынадай қорытындыға келді: жұмысшылардың еңбек өнімділігі еңбек жағдайы мен әкімшіліктің әрекетіне ғана байланысты емес, ол, сондай-ақ, жұмысшылар ортасының бейресми шағын таптар деп аталатын) психологиялық және әлеуметтік климатына да тәуелді болады.

Ф. Герцберг, Рл. Ликарт, Дуглас Мак Грегор, Фоллет Мэри Паркер және т.б. осы мектептің көрнекті өкілдері.

Бұл бағыттың негізгі ережесі – бейресми шағын таптарға қатысты рөлді анықтау және басқару іс-тәжірибесінде топтардың психологиялық және әлеуметтік ерекшеліктерін анықтап, пайдалануға мүмкіндік беретін әдістердің қажеттілігіне сендіру.

Осы мектептің өкілдері басқару жүйесіндегі қызметкерлердің еңбегін жетілдіру әдістерін іздестіруге айтарлықтай маңыз береді. Әрі-беріден соң оларға ұйымның формалдық құрылымын қайта құру барысында бейформалды әлеуметтік құрылымдарды өзгертуге баса назар аударуына кеңес берілді.

Жауапкершілікті жүктеу біршама деңгейде ұйымдағы мотивациямен байланысты. Осы позиция тұрғысынан Д. Мак Грегордың көзқарасы кеңінен тараған. Оның айтуы бой¬ынша, басқаруды ұйымдастырудың екі негізгі тәсілдемесі бар.

Біріншісі – Х теориясы нормаланған тұжырымдар мен операцияларды пайдаланатын мәжбүрлеу және көтермелеу («қамшы және жылы-жұмсақ»), әдістерін қолдануға негізделген. Екіншісі – У теориясы қызметкерлерді ынталандыруға, септігін тигізетін олардың белсенділікпен бастамалар көтеруіне мүмкіндік беретін жағдай тудыруға айрықша көңіл бөледі.

Д. Мак Грегордың пікірі бойынша, ұйымның Х теориясынан У теориясына өту шамасына қарай ұйымның құрылымы қатаң иерархиялық құрылымнан қашықтап, күрделі өзгеріске ұшырамақ.

Жалпы қорытындысында «адамгершілік қарым-қатынастар» мектебі адам факторының есебіне және ұжымда тиісті психологиялық климат тудыруға баса назар аударады.

«Эмпирикалық» басқару мектебі

Бұл мектеп өкілдерінің мәлімдеуінше, басқару саласындағы ғалымдардың негізгі міндеті – тәжірибе материалдарын жинап алу, қорытындылау әрі осының негізінде басқарушының ұсыныстарын әзірлеу болып табылады.

Бұл мектеп басқаруды ұйымдастырудың мәселелерін нақты психологиялық-ұйымдастырушылық және экономикалық тұрғыдан зерттеулер жүргізу бағытында дамытты.

«Эмпирикалық мектептегі» негізгі зерттеу бағыттарының біріне басшылардың функцияларын және еңбектің мазмұнын зерделеуді жатқызуға болады. Бұл бағыт біршама деңгейде мынадай жағдайға себепкер болады: басқару кәсібиленеді, яғни басқару ісі бойынша еңбекті дербес, өзіндік ерекшелігі бар еңбек түріне ерекше кәсіпке айналдырады.

«Эмпирикалық мектеп» өкілдерінің пікіріне сүйенсек, басқарушының еңбегі кәсіпорынның басқа қызметкерлерінде болмайтын екі ерекшелікпен сипатталады.

Бірінші ерекшелік – басқарушы қолдағы бар ресурстардан тұтас бір бүтін жасауы керек.

Екінші – әрбір шешім мен әрекет болашаққа, яғни ұйымды дамытудың келешегіне бағдарлануы қажет.

Бұл мектеп өкілдерінің пікіріне ден қоятын болсақ, басқарушы техникалық немесе гуманитарлық бейімдегі бір жақты маман иесі болмауы керек, яғни тар аяда шектеліп қалуына болмайды. Ол басқарудың іс жүзінде жалпы ғылыми негізделіп, сынақтан (тексеруден) өткен әдістері мен тәсілдерін меңгеруі қажет.

Олар басқарушыға нақты ұсыныстар беруге талпынады. Осы мектептің өкілдері басқарудағы орталықтандыру және орталықсыздандыру, жауапкершілік жүктеу және т.б. мәселелерге көп көңіл бөледі. Олардың бір ұсынысы – мақсатты басқару – кеңінен таралған. Мақсатты басқару – басқару жүйесіндегі ірі қызметкердің нақты мақсаттарын анықтап беретін ұдайы әрекет үстінде болатын жүйені білдіреді.

Питер Друкер (менеджмент мәселелері жөніндегі кітаптың әйгілі авторы), Р. Дэвис, Д. Миллер және т.б. «Эмпирикалық» мектептің әлдеқайда белгілі өкілдері.

Қорытындысы. Басқарушылар басқарудың әр түрлі міндетті істерін жүзеге асыруы үшін, оларға нақты ұсыныстарды әзірлеу істәжірибесін талдауда «Эмпирикалық» мектеп қажет, деп санайды. Оларды басқаруды кәсіби деңгейге көтерудің қажеттілігін дәлелдеді. Сонымен қатар, «Эмпирикалық» мектептің өкілдері осы заманғы құрылыстың жаңа тұжырымдамаларын әзірлеуге жете көңіл бөледі.

«Әлеуметтік жүйелер» мектебі

«Әлеуметтік жүйелер» мектебі ұйымның орта жағдайына әсерін тигізетін, әрқилы қажеттіліктері (талап-тілектері), белгілі бір бағыты бар, ұйымда әлеуметтік бағдарланған «адамдық қарымқатынастар» мектебі тұжырымдарын пайдаланады. Сонымен бірге, қажеттіліктерді қалыптастыруға өз ықпалын тигізеді.

Бұл мектеп адамдардың ұйымдасуын өзара байланысты және өзара ықпалдасатын факторлардың күрделі кешені ретінде, ал ұйымдағы адамды – оның бір факторы ретінде қарастырады. Адамның қажеттілігі мен ұйымның қажеттілігі бір-бірімен сәйкес келмейтінін анықтап берді.

«Әлеуметтік жүйелер» мектебі ұйымдастырудың әлдеқайда жалпы формаларын зерттеуге талпынды. Ұйымдағы жүйенің негізгі бөліктеріне, осы мектеп өкілдерінің пікірі бойынша, индивид (жеке адам), ресми және бейресми факторлар, топтар, топтық қарымқатынас, мәртебелердің түрлерін және топтағы рөлдер жатады. Жүйе бөліктері ресми және бейресми құрылымдарға, коммуникация арналарына, шешім қабылдау үрдістеріне қатысты белгілі бір ұйымдастырудың формаларымен байланысқан.

Бұл мектептің ең көрнекті өкілдері – Д. Марч, Г. Саймон және т.б.

Қорытынды. «Әлеуметтік жүйелер» мектебі кәсіпорынды өзара ықпалдасатын факторлардан тұратын күрделі кешенді жүйе ретінде, ал ұйымдағы адамды – факторлардың бірі ретінде қарастырады. Алайда ол әлеуметтік өндірістік қатынасты өндірістік үрдісті ұйымдастырумен бірдей қойып теңестіреді.

«Жаңа» мектеп

«Жаңа» деп аталатын мектеп ғылымға басқару әдістері мен дәл ғылымдардың аппаратын енгізуге ұмтылуымен сипатталады.

Жаңа мектептің көрнекті өкілдері – Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, Л. Клейн және т.б. Бұл мектептің қалыптасуы кибернетиканың пайда болуымен және операцияларды зерттеумен байланысты. Бастапқыда операцияларды зерттеу сандық талдаудың тәсілдерін әзірлеу ісіне тура келді.

Операцияларды зерттеу одан әрі дербес ғылым саласына айналды. Ол (осы сала) екі негізгі бағытта дамыды. Оның біріншісі басқару ісінде жиі кездесетін құбылыстардың математикалық үлгілерін жасаумен байланысты болды. Оның ішінде, қорларды басқару, ресурстарды бөлу, жаппай қызмет көрсету міндеттері, болжауға келмейтін белгісіз жағдайда тәртіп стратегиясын таңдау сияқты құбылыстарды қамтиды.

Екінші бағыт жүйені зерделеуге көңіл бөлді. Бұл – «жүйе техникасын» құруға алып келді.

Одан ары «жаңа» мектепте дербес ғылыми пән басқару шешімдерінің теориясы қалыптасты.

Қорытындысы. Басқару теориясының «жаңа» мектебі ғылымға басқарудың әдістері мен дәл ғылым аппараттарын енгізуге ұмтылуымен сипатталады. Оны басқару міндетін шешуде математикалық аппараттың пайдаланылатынынан байқауға болады.

Шетелдердегі басқару теориясының негізгі даму бағыттарын қысқаша айтып өтсек, ол жақта басқаруды оңтайландырудың жаңа формалары мен әдістері ұдайы іздестірілетінін байқауға болады.

Бүгінгі таңда ұйымды қайта құрудың және болжам жасаудың әр түрлі әдістерімен, нарықтағы фирманың стратегияларымен байланысты салаларда ізденіс жұмыстары кеңінен жүзеге асырылады.

21. Басқару ғылымның мазмұны мен әдісі

Басқару ғылымының объектісі

Басқару ғылымы экономикалық-ұйымдастырушылық ғылымға қатысты, өйткені ол өндірісті басқару және тұтас экономика үрдісінде адамдардың қарым-қатынасын, байланысын зерделейді.

Адамдардың қоғамдасып тіршілік етуі үшін материалдық өндіріс қажет, ал осы өндіріске қатысты қарым-қатынас адамдардың қоғамдық тұрмысын (болмысын) анықтап береді. Қоғамдық өндірістің ішкі шеңберінде тікелей өндіріс шешуші мәнге ие, «Өндіріс – тұтыну үшін тек затты ғана өндіріп қоймай, оның тұтынудағы анықтамасын, сипатын, аяқталуын береді» (К. Маркс). Онда болатын үрдістер мен оларды басқару осы ғылымның объектісі болып табылады.

Басқару ғылымының мазмұны біріккен еңбекті басқару қажеттілігінен пайда болатын ерекше міндетті іс (функция) ретінде басқарудың мәні арқылы анықталады. Өндіріс пен барлық экономиканы біліктілікпен басқаруды қажет ететін біріккен еңбек саласы, жеке адамдардың кооперативі ретінде қарастыруға болады. К. Маркс басқару ісіне қатысты былай деп жазған: «...жеке орындаудағы скрипкашы ешкімнің сүйемелдеуінсіз өзі-ақ ойнай алады, ал оркестрге дирижер керек».

Өндіріс пен оның адамдарды басқару үрдісіне адамдардың бірбіріне белгілі бір қарым-қатынасы жатады. Сондықтан да басқаруды оқып-білу – бұл ең алдымен өндіріс үрдісіне белгілі бір мақсатпен ықпал ету барысындағы адамдардың өзара қарым-қатынасын зерделеу, басқару қатынастарын қалыптастыратын заңдарды анықтау. Осының негізінде басқару қызметінің қағидалары, оларды жүзеге асырудың формалары мен тәсілдері белгіленеді.

Басқару ғылымы әр түрлі халық шаруашылығы буындарына қатысты басқару үрдістерін зерттейді: оның алғашқы әрі ең шешушісіне микродеңгей жатады. Кәсіпорынды, жеке өндіріс түрін, былайша айтқанда, түпкі есебінде қоғамның экономикалық бетбейнесін жасайтын заттай-материалдық құндылықтарды өндіретін салаларды басқару объективті қажеттілік болып табылады. Осыған қарай басқарудың осы деңгейі барлық басқару жүйесінің басты назарында ұстайтын объектісі болуы керек.

Кәсіпорындарды басқару ісі барлық экономикалық байланыстар мен қатынастардың жиынтығын толық қамти алмайды. Өндірісті басқарудың ғылыми сипатында кәсіпорын халық шаруашылығының біртұтас жүйесін құрайтын қоғамдық, басқа да өндірістік және тұтынушы ұяшықтарымен бірге қарастырылады.

Басқарудың бір объектісі – мезодеңгей. Мұнда басқару пәндеріне өндіріс ұйымының, технологияның әр түрлілігімен байланысты өзіндік ерекшелігі бар салалар, аймақтар жатады. Аймақтарға олардың экономикалық дамуының алғышарттары мен кеңістіктегі орналасқан орнына, тарихи-географиялық факторларына, өндірістік әлеуетіне қарай болатын ерекшеліктер тән. Аймақтардың басты құрастырушыларына аймақтардың арасындағы экономикалық байланыстар, аймақтық жүйелер, өндірістік күштердің орналасуы жатады. Аймақты басқару объектісі ретінде мемлекет пен ұлттық экономиканың (аймақ мемлекет сыңайлы болады), аймақ-нарық, аймақ-әлеумет ретіндегі оқшауланған қосымша жүйені білдіреді.

Әлдеқайда ғаламдық сипаттағы басқару объектісіне макродеңгей – экономикалық саясаттың күллі объектісі жатады. Макроэкономика – бұл экономикалық теорияның бөлімі. Онда экономика тұтас жүйе ретінде зерттеліп, экономикалық саясаттың мақсаттары қалыптастырылып, оларды жүзеге асыруға қажетті экономикалық құралдар анықталады. Макроэкономикалық тәсілдеме ұлттық деңгейде немесе үлкен секторлар деңгейінде экономиканың жағдайы мен қозғалысын зерттеу үшін пайда-ланылады. Макроэкономика ұлттық ауқымдағы экономикамен айналысатындықтан біріктірілген экономикалық көрсеткіштерімен (жалпы ұлттық өнім, жалпы ішкі өнім, сұраныс жиынтығы және т.б.) айналысады.

Экономиканың бұл аспектісі басқару теориясына апаратын басты аспекті болып табылады, өйткені оны халық шаруашылығының ауқымында алып қарастырғанда ғана зерттеудің бастапқы сәтін анықтауға болады. Бұны кәсіпорынның (бастапқы буын) барлық халық шаруашылық жүйелерінің ажырамас бөлігін құрайтынымен байланыстырып түсіндіруге болады.

Қоғамдық ауқымдағы басқарудың өзіндік ерекшелігі бар объектілерге барлық әлеуметтік салалар, қызмет салалары кіреді. Мұнда басқару ісі негізінен адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған қызметтермен айналысады. Бұл салада адамдардың көптеген талап-тілектері жүзеге асырылады. Ол қоғамның бүкіл жағдайына, оның ішінде әлеуметтік ақылойының қалыптасуына себепші болатын барлық әлеуметтік инфрақұрылымдар мен қызмет түрлерін қамтиды.

Қоғамды рухани тұрғыдан дамытуды басқару барлық басқару жүйелерінің ажырамас бөлігі болып табылады. Бұл турасында жалпы ұғымға айналып кеткен К. Маркстің «...мәдениет – саналы түрде бағыт алмай, стихиялы дамитын болса... ол бос кеңістік қана болып қалады... » деген сөзі шындыққа келеді.

Басқару ғылымының объектілері туралы жалпы сөз еткенде, өндірісті басқару кез келген әлеуметтік-экономикалық жағдайларда еңбек үрдістері жиынтығының ажырамас бөлігін құрайтынын түйіндеп айтуға болады. Оның көп қырлы сипаты болады әрі «басқару ісі барлық өндіріс тәсілдерінің қажетті сәтіне жатады».

Басқару ғылымының мәні

Басқару ісі қарым-қатынастың көптеген жағын (саяси, әлеуметтік, экономикалық, этикалық және т.б.) қамтиды.

Егер өндірістік үрдістер мен қатынастардың мазмұны өндірісте материалдық игіліктерді тікелей өндірудің еңбегін ұйымдастыруды бейнелейтін байланыстарды құрайтын болса, онда басқарушылық үрдістер мен қатынастардың мазмұны – бұл өндірісті басқару ісіне қатысушылардың ортақ еңбегін көрсететін байланыс.

Басқару бойынша қызмет нәтижесіне шешім жатады.

Қорытындысында адамдардың бір бөлігі материалдық игіліктерді өндіру бойынша тікелей еңбекпен айналысатын болса, басқа біреулері – басқару ісімен шұғылданады. Өндірісте осы екі топтағы адамдардың арасында өндірісті басқару қатынасы ретінде сипатталуы мүмкін белгілі бір қарым-қатынас орнайды. Бұл қарым-қатынас, яғни қоғамдық байланыстар мен олардың өзара ықпалдасуының жиынтығы басқару субъектілері мен объектілері арасында, сондай-ақ басқару субъектісінің ішінде пайда болады.

Басқару қатынасы қандай түрге немесе типке жататынына қарамастан, ол ең алдымен басқарудың объектілері мен субъектілері арасындағы қатынас ретінде болады.

Барлық экономикалық жүйе екі қосалқы жүйенің – басқарушы мен басқарылушының бірлігі ретінде қарастырылады. Оның алғашқысы басқару аппаратының қызметкерлерін, басқару органдарын – мемлекетті, үкіметті, министрліктерді және т.б. қамтитын басқару субъектілерін білдіреді. Ал екіншісі жалпы түрдегі халық шаруашылығындағы салаларды, аймақтарды, кәсіпорынды және т.б. білдіреді.

Жұмыс орнына келетін болсақ, мұнда басқарудың басқа түрі – Ф. Энгельс заттарды басқару деп анықтаған еңбек құралдарын басқару жүзеге асырылады.

Осылайша, өндірісті басқарудың екі түрі бөліп көрсетіледі: а) адамдарды (қызметкерлерді) басқару;

ә) еңбек құралдарын (затты) басқару.

Еңбек құралдарын жұмыскерлердің басқаруы қосалқы жүйемен басқарылатын тікелей өндіріс үрдісін білдіреді. Басқарудың қосалқы жүйесі тек адамдарды басқару ісіне ғана қатысты. Басқаша айтқанда, өндірісті басқару – бұл өз кезегінде еңбек құралдарын басқаратын жұмыскерлерді басқару.

Қоғамдық өндіріс саласындағы басқарудың айрықша ерекшелігі, оның қоғамдық қатынастардың барлық жиынтығымен айналысуында.

Мұның себебі, адам өндірістік үрдісте бірлескен еңбек үрдісінің тек қатысушысы ғана болып қалмайды, сонымен бірге ол бір мезгілде әлеуметтік тұлға да. Ал, адам әлеуметтік тұлға болғандықтан оған әр қилы қажеттілік, талап-тілек, қалау және т.б. тән болады.

Адам қарама-қайшылыққа толы, сол себепті де оларды әлеуметтік құбылыс ретінде, яғни әлеуметтік тұрғыдан басқару қиын.

К. Маркс өзінің «Фейербах туралы тезисінде»: адам – қо¬ғамдық қатынастардың жиынтығы, деп анықтама берген.

Жоғарыда айтылғандардың түйіндемесі мынадай.

Басқару қатынасы басқару ғылымының мазмұны болып табылады. Өндірісті басқару қатынасы басқарумен ықпал ету үрдісінде адамдардың және ұжымдардың тұрақты өзара байланыстары мен өзара әрекеттерінің күрделі кешенін білдіреді.

Өндірісті басқару қатынасы сипаты мен түрлері бойынша жіктеледі.

Олар мыналарға бөлінеді:

• басқарушы және басқарылушы қосалқы жүйелерінің арасындағы қатынасқа;

• басқарушы жүйенің ішіндегі басқару қатынасына (басқару сатылары және деңгейлері арасында);

• басқарудың әрбір буынындағы басқарушылар мен бағынушылар арасындағы қатынасқа (субординация қатынасы).

Өндірісті басқару қатынасы сипаты бойынша мыналарға бөлінеді:

• тұлғалар арасында; • жүйелер арасында; • аралас.

Басқару қатынасы мыналарға бөлінеді:

а) салалық, яғни бір саланың шегіндегі қатынас;

ә) территориялық, яғни бір аймақтың шегіндегі қатынас;

б) салааралық, яғни әр түрлі салалардағы ұйымдардың

арасындағы қатынас;

в) аймақаралық, яғни әр түрлі аймақтардағы ұйымдардың

арасындағы қатынас;

г) территориялық-салалық қатынас.

Басқару қатынасын ұйымдық байланыстардың саны бойын¬ша жай және күрделі деп бөлуге болады.

Басқару ғылымының мазмұны

Өндірісті басқару үрдісінде адамдардың мақсатты қызметінің формалары мен әдістерін, міндетті істерін (функцияларын), қағидаларын әзірлеу, заңдар мен заңдылықтарды анықтау басқару ғылымының мазмұны болып табылады.

Өндірісті басқару ғылымының міндеті – өндірісті басқару қатынастарының тетіктерін түсіндіру және нақты міндетті тиімді шешудің жолдары мен амалдарын іс жүзінде табуға жәрдемдесу.

Өндірісті басқару теориясы – кешенді білім жүйесі. Ол мына бөлімдерге бөлінеді:

• Өндірісті басқарудың әдістемелік негіздері. Мұнда басқарудың мәні, оның мазмұны, басқарудың заңдылықтары мен қағидалары ашып көрсетіледі.

• Өндірістің басқару жүйесі туралы ілім. Бұл бөлімде басқару жүйесінің ұйымдастыру формалары, басқару функциясы мен құрылымы, басқарудың әр түрлі деңгейлерін ұштастыру сөз болады.

• Ықпал етудің тұтқалары мен құралдарының жиынтығы ретінде басқару әдістері мен тетіктері туралы ілім. Мұнда басқарудың әлеуметтік-психологиялық, ұйымдастырушылықбасқарушылық экономикалық тетіктері, олардың жиынтығы және ықпалдасуы қарастырылады.

• Басқару үрдістері, олардың ерекшеліктері, басқару үрдісінің қарқыны, әдістері туралы ілім, басқару үрдісінің синтезі секілді ақпаратпен қамтамасыз ету және шешім.

• Басқарудың сапасы мен тиімділігі туралы ілім. Мұнда басқарудың стилі мен мәдениеті, басқару өнері, сондай-ақ тиімділікті бағалау мен оны арттырудың жолдары сөз болады.

Өндірісті басқару ғылымы теориясының даму негізін құрайтын іс-тәжірибенің талап етуі арқылы пайда болады.

Өндірісті басқару теориясының мазмұны объектілер арқылы анықталады.

Басқару – бұл ғылым мен өнер, онда объективтілік пен жеке даралық ұштастырылады.

Тұтастай алғанда ХХ ғасырдағы басқару туралы ғылымның дамуын шартты түрде мына кезеңдерге бөлуге болады:

• 50-ші жылдар – таза басқарушылық шешімдер кезеңі;

• 60-ші жылдар – фирма ішіндегі ұзақ мерзімді жоспарлау кезеңі;

• 70-ші жылдар – стратегиялық жоспарлау кезеңі;

• 80-ші жылдар – стратегиялық менеджмент кезеңі;

• 90-ші жылдар – стратегиялық үрдістерді зерттеуге көшкен басқару ғылымы дамуының жаңа кезеңі.

Басқару ғылымы әдістерінің жиынтығы

Кез келген ғылым секілді басқару ғылымының өз мазмұны, теориясы және әдістемесі болады.

Әдістеменің міндеті – осы саладағы білімнің өмір құбылыстарын (қолданысын, көрінісін) зерделеу мен қорытындылаудың әр түрлі құралдары мен тәсілдерінің жүйесін жасау болып табылады.

Басқару теориясы мен іс-тәжірибесінде көптеген әдістемелер қолданылады, оған жататындар:

• Диалектикалық әдістеме. Басқару ісінде барлық диалектикалық заңдар мен категориялардың өз орындары бар.

• Нақты-тарихи тәсілдеме – өндірісті басқару мәселелерін ғылыми тұрғыдан әзірлеуге қойылатын міндетті талап.

• Кешенді тәсілдеме – басқару бойынша ұсыныстарды тиімді зерделеу және әзірлеу шарттарының бірі.

• Аспектілік тәсілдеме – басқару қатынастарының бір қырын, бір ерекшелігін зерттеу. (Аспектілер: саяси - экономикалық, әлеуметтік, философиялық және т.б.).

• Жүйелі тәсілдеме – ол басқарушы жүйені және басқарылушы жүйені өзара байланыстыруға мүмкіндік береді. Жүйелі тәсілдемені жүзеге асырудың шарты – жүйелі талдаудың әдістемесі болып табылады. Жүйелі талдау басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жобалаудың әдістемелік негізінің бірі ретінде қызмет етеді.

• Үлгілеу – басқару ғылымының тиімді әдістемесі. Ол басқарылатын объектіні немесе субъектіні басқарудың үлгілерін жасауға негізделген. Ал, үлгілер өз кезегінде объектілердің немесе субъектілердің ерекшеліктерін танып - білуді жеңілдетеді.

• Тәжірибе жүргізу әдістемелері, әлеуметтік әдістемелер, мотивация әдістемелері және т.б.

22. Басқарудағы жүйелі тәсілдеменің негіздері

Жүйенің жалпы теориясы

Жүйенің жалпы теориясы – күрделі жүйенің іс-қимыл жасау (жұмыс істеу) заңдылықтарын зерделейтін ғылым. Ол басқару және ұйымдастыру теориясының әдістемелік негізі болып табылады. Басқару мен жүйелі талдау әдістемесі, басқару үрдісіндегі құралдар ретінде оның қолданылу мүмкіндіктері мынаған негізделген: жүйелілік нақты өмірде орын алатын барлық күрделі объектілердің объективті ерекшелігін білдірмек.

Профессор Людвиг фон Берталанфи жүйелі тәсілдеменің әдістемесін кеңінен баяндап беруші ғалым. Ол 1937 жылдың өзіндеақ «Жүйенің жалпы теориясын» алға шығарды.

Жүйені біріктіруші қасиеттерге ие, өзара ықпалдасушы компоненттердің жиынтығы деп ұғуға болады. Ал, біріктіруші қасиет жеке алғанда осы элементтердің (компоненттер) бәріне бірдей тән емес. (Берталанфи анықтамасы).

Кез келген жүйенің ерекшеліктеріне жататындар:

• біртұтастық (оның элементтерін құрайтын ерекшеліктер жиынтығындағы жүйелердің ерекшеліктері);

• құрылымдығы (жүйелерді оның құрылымын белгілеу арқылы сипаттау мүмкіндігі);

• иерархиялылығы (жүйенің әр бөлігі белгілі бір дәрежеде өз сапасы болатын қосалқы жүйе ретінде көрінеді).

Жүйе, ең алдымен, тұтас білім ретінде қарастырылады.

Жүйе қандай да бір ішкі байланыстары болмайтын кездейсоқ объектілердің жиынтығы емес, ол бір-бірімен өзара байланысты және өзара ықпалдасу үстінде болатын, сыртқы әсерге жауап қататын тұтас организм секілді.

Жүйе тұтастық тұрғысынан жеке пайда болатын элементтердің құрамында болмайтын жаңа қасиетке, жаңа сапалы сипаттамаларға ие болмақ.

Тұтастық нәтижесінің, бірлескен жаңа қасиеттердің көз жеткізіп иландыратын үлгісіне еңбек үрдісіндегі жай кооперацияны жатқызуға болады. Жүйенің мүмкіндіктері, оның құраушы элементтерінің жай жиынтықты мүмкіндіктеріне қарағанда әлдеқайда кең.

Барлық жүйелерді шартты түрде үш түрге бөлуге болады:

• техникалық;

• биологиялық;

• әлеуметтік, оның ішінде әлеуметтік-экономикалық.

Бұл түрлердің өз заңдылықтары мен өзіндік ерекшеліктерін құрайтын жақтары бар.

Менеджмент үшін әлеуметтік жүйенің маңызы аса зор. Кез келген әлеуметтік жүйе әркелкі жүйелер болып табылады, оған белгісіздік тән.

Әсіресе, үлкен айырмашылықты әлеуметтік-экономикалық жүйеден кездестіруге болады, оған өндірістік-шаруашылық кешендері (кәсіпорын, салалар, аймақтар, тұтас экономика) қатысты. Бұлай болатын себебі (яғни, жүйелердің әркелкі болуы), адам оның (жүйенің) ажырағысыз бөлігі болып табылады. Адам осы жүйелердің белсенді қалыптастырушысы, жүйелердегі байланыстар мен қатынастардың сипатын танытып, оларды жұмыс істетеді әрі дамытады.

Әлеуметтік-экономикалық жүйенің басты ерекшелігі – оның басты компоненті адам болғандықтан, бұл жүйенің негізінде адамдардың мүддесі жатады.

Мұндай жүйе дербестікке ие элементтерден тұрады. Бұл оның жүйе тармақтары немесе кіші жүйе мен қосалқы жүйе (субсистема) ретіндегі жүйе элементтерін анықтауға мүмкіндік береді. Осылайша, жүйе тармағы жүйе элементі немесе осы элементтердің тобы болып табылады. Әлдеқайда жоғары иерархиялық жүйелер қатынасындағы жүйе-жүйенің тармағы бола алады.

Мәселен, кәсіпорын, бір жағынан, дербес жүйені білдіретін болса, екінші жағынан, оны салалардың кіші жүйесі ретінде қарастыруға болады. Бұдан шығатын қорытынды: жүйе мен жүйе тармағы арасындағы айырмашылық салыстырмалы түрде де, абсолюттік сипатта да бола береді.

Жүйе теориясы, егер сақталмаса басқару ісінің жүзеге асуы мүмкін болмайтынын белгілейді.

Бұл жағдай экономикалық жүйеге де қатысты:

1. Жүйелер арасында, ең алдымен, басқарушы және басқарылушы жүйелер арасында себеп-салдар байланысы болуы керек. Бұл мынаны білдіреді: басқару ісі жүйе мен басқарылатын объекті өзгерістерге бірдей жауап қайтарған жағдайда ғана мүмкін болады, яғни кері байланыс орнайды.

2. Жүйелердің динамикалылығы. Жүйе бір сапалы жағдайдан екіншісіне өте алатындай қабілетке ие болуы керек, яғни бір сапалы жағдайдан екіншісіне өту барасында да, өтуден кейін де ол жүйе ретінде қалуы керек.

3. Жүйеде үрдіс ағымына әсер ете отырып, оны өзгерте алатындай параметрдің бар болуы.

4. Жүйенің басқару ықпалын күшейте алатындай қабілеті, яғни осы ықпалға жауап қатып қана қоймай, оны тереңдететін қабілетке ие болуы керек.

5. Басқару ақпаратын табыстау, жинақтау және жаңғырту мүмкіндіктерін қамтамасыз ету.

6. Жүйелердің тұтастай сипаты. Онсыз бақылау мен басқару мүмкін емес.

Жүйеде басқару барлық басқару жүйелеріне ортақ аты аталған шарттар орындалғанда ғана мүмкін болады.

басқарудың жүйелі тәсілдемесі

Жүйелі тәсілдеме – экономикалық ғылымда қолданылатын ғылыми зерттеудің ең жемісті (нәтижелі) әдістерінің бірі.

Өзінің алғашқы мағынасында – грек тілінен аударғанда «жүйе» сөзі көптеген элементтерден құралатын, бөліктерден тұратын бір бүтін тұтастық ұғымын білдіреді.

Жүйенің бұлайша ұғындырылуы экономикалық тұтастыққа да қатысты; өндіріс-пәндердің, саймандардың, еңбек түрлері мен түпкілікті өнімдердің жиынтығы ретінде болады.

Өндіріс – бұл әлеуметтік-экономикалық жүйе. Экономикалық деп аталу себебі, еңбек және материалдық ресурстарды ұштастыру нәтижесінде материалдық игіліктер пайда болып, қоғамның өндірістік күштерінің ұдайы өндірісі ұлғаяды. Оны басқаша былай анықтауға болады: «Белгілі бір қоғамдық-тарихи жағдайларда қалыптасатын өндірістік қатынастардың түрін экономикалық жүйе деп ұғуға болады».

Әлеуметтік жүйе деп аталуы адамдар құратын ұйымға бай¬ланысты. Экономикалық жүйеге басқа жүйелерге ұқсамайтын өзіндік ерекшеліктер тән.

Экономикалық жүйе әлеуметтік сипаттағы адам-машина жүйесі ретінде қарастырылады. Ондағы негізгі рөлді материалдық және рухани игіліктерді өндіретін әрі тұтынатын адам орындайды.

«Экономикалық жүйе кең мағынасындағы ұғымында қоғамдық өндірістің жүйесі ретінде, яғни өндіріс күштері (табиғи және еңбек ресурстары, өндіріс құралдары, өнім) мен өндірістік қатынастардың жиынтығы ретінде түсіндіріледі» (академик Н. П. Федоренко).

Экономикалық қатынас, байланыс (салааралық байланыстар жүйесі), заңдылықтар (техникалық прогрестің, өндірісті ұйымдастырудың даму заңдылықтарының жүйесі), міне, осы аталғандар экономикалық жүйе болып табылады.

Жүйелі тәсілдеме арнайы ғылыми пәндердің мазмұнына жалпы теория жүйесіне қызмет етеді, ал басқару ісі жалпылай түрде жүйелерді ретке келтіруші ретінде анықталуы мүмкін.

Жүйелі тәсілдеме ХХ жүз жылдықта пайда болды деуге болады, әйтсе де, XVIII және XIX ғасырларда ғылым әр түрлі жүйелерді зерделемеді деп бір жақты ойлауға да болмайды. Әлбетте, астрономия Күн жүйесін, ал математика әр түрлі санау (есептеу) жүйелерін зерделеді. Жүйелі тәсілдеме әскери мақ-саттарға (атом бомбасын жасау) қол жеткізу үшін АҚШ-та алғаш рет қолданылды, алайда жүйелі тәсілдеме одан ары азаматтық өндіріс саласындағы басқару қызметінің іс-тәжірибесінде кеңінен қолданылды.

Жүйелі тәсілдемені қолданудың негізіндегі басқару ісі үш тізбекті кезеңді қамтиды:

• бірінші кезеңде салалар анықталады, басқару субъектілері қызметінің ауқымы мен саласы нақтыланады. Қызметтің ақпараттық қажеттілігінің баламалы (бағдарлы) салалары мен ауқымдары белгіленеді;

• екінші кезеңде қажетті зерттеулер (жүйелі талдау) жүзеге асырылады;

• үшінші кезеңде белгілі мәселелерді шешудің баламалы нұсқалары жасалып, әрбір міндет бойынша оңтайлы нұсқа таңдап алынады (сараптық бағалаулар, оның ішінде, тәуелсіз сараптама қолданылады).

Жүйелі тәсілдеменің негізінде басқару ісі жүйелердің құрылымдық және функциялық тұтастығын қамтамасыз етуге әрі жетілдіруге бағытталған. Мақсатқа жеткізетін жолда кездесетін кедергілерді, кемшіліктерді анықтап, жою. Мұнда ең алдымен басқарудағы жүйелі тәсілдеменің қағидалары алға шығады. Нақты тәжірибеде ол қабылданған шешімдерді жан-жақты пысықтап, оны жүзеге асыруы ықтимал барлық нұсқаларын талдайды. Әлеуметтік жүйеде бұл қағида басқарушылық міндетті шешу үрдісінде саяси және мәдени мәселелерді тығыз байланыстыруды ұйғарады.

Басқару үрдістері пайда болғалы бері жүйелі талдау кеңінен қолданылып келеді. Экономиканы оның құрылымын, оның құрамдық бөліктерінің өзара қарым-қатынасы мен өзара байланысын қоса ескеріп, біртұтас ретінде кешенді зерделеуді, экономиканың жалпы жұмыс істеу үрдісінде олардың әрбіреуінің рөлін анықтауды міне, осыны жүйелі тәсілдеме деп ұғу керек.

Экономикадағы жүйелі тәсілдеме – басқару саласындағы ірі, кешенді мәселенің ғылыми негізделген шешімін әзірлеу әдісі болып табылады.

Жүйелі тәсілдеменің философиялық негізі оның негізгі қағидаларын айқындап береді: жүйелердің динамикалығы, құбылыстардың байланысы, өзара ықпалдастығы мен өзара байланысы; басты буын қағидаларының кешенділігі, тұтастығы және иерархиялығы.

Үрдістер мен құбылыстардағы жүйелі тәсілдеме өзара байланыстардағы зерделеудің екі формасын ұйғарады:

1. жай кездері қосалқы жүйелер немесе жүйе элементтерінің арасындағы өзара байланыстар қандай да бір аспектіде, көбінесе экономикалық аспектіде зерттеледі;

2. әлдеқайда күрделі жағдайда көп аспектілі тәсілдеме қолданылады. Бұл арада өзара байланыстар басқарудың саяси, экономикалық, технологиялық, құқықтық, әлеуметтік-экологиялық және психологиялық аспектілері қоса ескеріліп, зерттеледі.

басқару жүйесіндегі объекті мен субъектінің өзара іс-әрекеті

Басқару үрдісі көп қырлы қоғамдық қатынастардың кешенін қамтиды әрі объективті және субъективті факторлар жиынтығының әрекетімен анықталады.

Басқару үрдісінде объективті мен субъективтінің арақатынасы «анықтаушы» және «шешуші» ұғымдары арқылы анықталуы мүмкін. Оның өзінде де, «анықтаушы» құбылыстың қажетті шарты ретінде болғанда ғана анықталмақ. Алайда, мұның өзі жеткіліксіз. Объективті үрдіске субъективті фактордың кері әсерін білдіретін «анықтаушыны» ұштастырғанда ғана үрдісті жүзеге асырудың нағыз шынайы шартын тудырады. Басқаруда субъективті фактор болған күннің өзінде басқару ісін субъективті ете алмайды.

Ықпал етудің тиімділігі адамдардың басқару объектісінің объективті жағдайын, оның ішкі заңдылықтарға бағынатын табиғатын қалай түсініп, қалай қабылдайтынын көрсететін деңгейімен анықталады.

Объективті мен субъективтінің өзара ықпалын талдау тек жалпы дүниетаныммен, гносеологиялық аспектімен ғана шектеліп қалмайды: объективті алғашқысы, субъективтісі оның көрінісі, сөйтсе де, оның шартын тудыратын белсенді кері әсер етуді көрсетеді.

Басқару объектісінің жалпы түріне оның салалары мен аймақтарын құрайтын барлық халық шаруашылығы, өндірістің негізгі буындары – кәсіпорындар мен бірлестіктер жатады.

Мұнда басқару өндірістік күш пен өндірістік қатынастардың бірлігі ретінде болатын осы объектілермен істес болады.

Қоғамдық өндірістің басқару объектісіне барлық халық шаруашылығының кооперация ауқымында қызметкерлерді өндіріс құралдарымен біріктіретін саналы ұйымдар жатады.

Халық шаруашылығының басқару объектісіне саналы түрде қолдау көрсетілетін халық шаруашылығының үйлесімділігі, экономиканың теңгерімділігі және динамикалық дамуы кіреді.

Басқару ұлғайтылған ұдайы өндіру үрдісінің объектісіне ие.

Басқару объектісі – бұл ел территориясына ұжымдық күштерді ұтымды орналастыру әлдеқайда тиімді террито¬риялық кешендерді құру.

Ұжымды басқаруда объекті ретінде маңызды орынды бейөндірістік салалар алады – ғылым, білім беру, денсаулық сақтау және мәдениет.

Түпкі негізінде кез келген басқару объектісінің орталық буынына қызметкерлердің ұжымы жатады.

Осылайша, кең мағынасында барлық өндіріс басқару объетілері деп саналады.

Басқарудың субъектілеріне мемлекет, қоғамдық ұйымдар және елдің әр азаматы кіреді.

Бұл жүйенің негізгі элементіне мемлекеттік органдар жатады. Барлық мемлекеттік органдарды бір-бірінен ажыратып көрсету қажет: өкілдікті органдар; атқарушы және билеуші органдар; әділ сот органдары; өндірістің басқару функцияларын орындаушы және тікелей мемлекеттік басқару (орындаушы) органдары.

Өндірістің басқару мәселелерін мына органдар шешеді:

• билік органдары (өкілдікті органдар);

• мемлекеттік басқару органдары – мемлекеттік комитеттер, министрліктер.

Жүйелі тәсілдемеде өндірісті басқарудың мақсаттары

Барлық басқару үрдісінің бастапқы кезінде оның мақсаттары анықталады.

Басқару мақсаттары әрдайым саналы түрде болады әрі оны адамдар қалыптастырып, белгілеп отырады. Мақсаттар негізінде объективті болады, онда қоғамның тұтастай экономикалық және әлеуметтік даму заңдылықтары көрініс табады. Басқару мақсаттарын дұрыс анықтай білудің басқару жүйесін қалыптастыруда маңызы зор.

Кезінде Ф. Энгельс әлемде мақсаттарсыз ештеңе істелмейді, деп атап кеткен. Ф. Энгельске дейін Спиноза Барух (XVII ғ.), «мақсат әлемді билейді», деп айтып кетіпті.

«Өмірдегі мақсат адам қадірі мен бақытының жүрек қағысы болып табылады» (Н. Д. Ушинский).

Мақсаттар өз мазмұндары, басқарудың деңгейлері бойынша және уақыт қимасымен жіктеледі. Мақсаттардың мазмұны

өндірісті басқару аспектілерінің күрделілігін әрі көп қырлылығын бейнелейді. Мақсаттар мазмұны бойынша мыналарға бөлінеді: экономикалық мақсат, әлеуметтік мақсат, саяси мақсат және ғылыми-техникалық мақсат.

Экономикалық мақсаттар ең алдымен елдің халық шаруашылығының дамуымен, нақтырақ айтқанда, өндірістік күштер мен өндірістік қатынастардың дамуымен байланысты болады.

Әлеуметтік мақсаттар қоғам мүшелерінің материалдық және рухани қажеттіліктерін, сонымен бірге, оның әлеуметтік құрылымын дамыту талаптарын нақтылап береді. Әлеуметтік мақсаттарға мәдениеттің, білім берудің, денсаулық сақтаудың және тағы басқалардың даму міндеттері кіреді.

Саяси мақсаттар: оны кез келген мақсаттың құрамдық бөлігі ретінде қарастыруға болады. Идеология, саясат адам қызметінің барлық бағытын қамтиды.

Бұл мақсаттар қоғам дамуының барлық мақсаттарын бір-біріне жанама түрде қатысты етеді.

Ғылыми-техникалық мақсаттар – ғылыми-техникалық прогресс қоғамдық өндірісті дамытудың және қоғамдық өндірістің тиімділігін арттырудың маңызды факторы болып табылады әрі қоғамдық мақсаттардың қатарына кіреді. Алайда мемлекеттік органдарға, ғылыми-зерттеу институттарына, жобалау институтта¬рына, конструкторлық бюроға, ғылыми-техникалық ақпарат ұйымдарына және т.б. сәйкес кешенді түрде жүзеге асатын ғылым мен техниканың даму мақсаттарының өзіндік ерекшеліктері болады.

Басқару деңгейлерін былайша бөліп көрсетуге болады: халық шаруашылығы, салалар, территориялық кешендер, бірлестіктер мен кәсіпорындар мақсаттары.

Мақсаттардың уақытша аспектілері бөліп ұзақ мерзімді (перспективалық), қысқа мерзімді немесе ағымдағысы көрсетіледі.

Нақты өмірде мақсаттар белгілі бір ережеге сәйкес бір-бірімен тоқайласады, мақсаттар өз иерархиясында, егер осылай деп айтуға келетін болса, белгілі бір дәрежеде бір-бірімен матасқан. Мәселен, әлеуметтік-саяси мақсаттарды белгілеу өндірістік-техникалық таңдауды, ал алдағы кезеңнің мақсаттары – ағымдағыны ұйғарады. Жалпы мақсат бірнеше локальдық немесе жекелеген мақсаттармен нақтыланады.

Мақсаттардың жіктеліміне сәйкес басқарудың тиісті функ¬циялары бөліп көрсетіледі.

Мақсатты тұжырымдаудың салыстырмалы түрдегі жаңа тә¬сілдемелері мен әдістерін екі топқа біріктіруге болады: зерттеу және эвристикалық (эвристика (грек тілінен аударғанда – табамын) – «ақиқатты таба білу өнері» – амалдардың логикалық жүйесі және теориялық зерттеудің әдістемелік ережесі) әдістері.

Зерттеу әдістері басқару мақсаттарын анықтаудың экстраполяциялық тәсілдемесін; мақсатты функцияны және шектеулердің жиынын қамтитын экономикалық объекті моделінде қолданылатын оңтайлы тәсілдемені; объектіні алдағы кезеңге бейімдейтін бейімдеуші тәсілдемені пайдаланады.

Білімнің үш сатысы – нақты білім, тұрлаусыз білім және білімсіздік болашақта болуы ықтимал, деп болжанып отыр.

Эвристикалық әдістер – онда міндетті түрде сарапшылар қатысады.

«Дельфи» әдісі – сарапшылар үлкен ұжымға топтасады әрі олар бір жерге бас қоспай-ақ, бір-бірінен тәуелсіз болып, жүйелерді дамытудың мақсаттары туралы өз пікірлерін айтады. Пікірлерін сауалға жауап қайтару түрінде білдіреді; тіпті сауал қоюшылар сарапшыларға барып, олардан жазбаша түрде жауап алып қайтады.

Түпкілікті сараптық шешімді шығару бірнеше кезеңдермен жүзеге асырылады:

• жеке сұрау салу (сауалнама);

• анықтамаларды жасау (әр қилы пікірлер турасында);

• жүйе бойынша пікірлердің бар болуы туралы сарапшылардың ақпараты.

Сараптық нұсқаларды түзету процедурасы пікірдің бірауызды болуына қол жеткізетін мақсаттар іріктеліп болғанша бірнеше рет жүзеге асырылады.

Операциялық ойын. Сарапшылар белгілі бір сценарий бойынша мақсаттарды қалыптастыратын нақты тұлғаның қызметін ұқсатады. Жалпы пікірталастыру мәжілісінде мақсаттың ең қолайлы нұсқасы таңдап алынады.

«Мақсаттар ағашы» әдісі. Мақсаттарды рет-тәртіпке келтіріп ұсыну «мақсаттар ағашы» атауына ие болған әдіспен жүзеге асырылады.

«Мақсаттар ағашы» – бұл мақсаттардың арасындағы байланыстардың және бірқатар эвристикалық процедураларды қолданумен дедуктивті логика қағидасы бойынша құрылған мақсаттардың байланысына қол жеткізетін құралдардың графикалық бейнесі.

Бұл әдіс болашақтағы оқиғалардың өзара байланысын нақты әдістердің тізбесін алуға дейін толық көрінісін көрсетуге әрі олардың салыстырмалы маңызы туралы ақпаратты алуға мүмкіндік береді. Ол мақсаттардың құрылымы мен ұйымдық құрылым арасына сәйкестік тудыру арқылы тікелей орындаушыларға дейін мақсаттарды жеткізу бойынша жұмысты қамтамасыз етеді.

«Мақсаттар ағашы» иерархия түрінде берілген бірнеше деңгейдегі мақсаттардан тұрады: басты мақсат – I деңгейдің (басты мақсаттың) қосалқы мақсаты – II деңгейдің қосалқы мақсаты және т.б.

Ұйымдық құрылымның жүйелі тәсілдемесі

Басқарудың ұйымдық құрылымын ғылыми негізде құру барлық уақытта да экономиканы басқаратын жүйенің көкейтесті міндеті болып келді.

Жүйелі тәсілдеме сандардың нормативтерін және басқарудың міндетті істерін ғылыми негізде анықтау шартын тудырады. Ол ұйымдық-басқарудың құрылымын қалыптастырушы жалпы үрдістің бір бөлігі ретінде қарастырылады. Жүйелі тәсілдеме ұйымдастыру ісін жобалаудың әлдеқайда жалпы қағидаларына бағдарланған.

Жүйелі тәсілдеме ең алдымен ұйым мақсаттарының жүйелерін бірінші кезекте анықтауды ұйғарады. Өйткені олар басқару аппаратының міндетті істерінің мазмұнын әрі міндеттерінің құрылымын тудырады. Бұл кезеңнің маңызы өте зор.

Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастыратын әр түрлі әдістер біртұтас жүйеде қарастырылуы керек.

Бұрындары басқару іс-тәжірибесінде ұйымдық құрылымды қалыптастыратын негізгі төрт әдіс болатын:

1. Мақсаттарды құрылымдау;

2. Сараптық-талдамалық;

3. Ұйымдық үлгілеу;4. Ұқсастықтар (аналог).

Бұлардың әрбіреуі ұйымдық жобалау міндетін шешуде әр түрлі мәнге ие бола алады.

Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастырушы барлық үрдісті үш ірі сатыға бөлуге болады:

1. Басқару аппаратының жалпы құрылымдық сызбаларын қалыптастыру («композиция» сатысы).

2. Негізгі бөлімшелердің құрамы мен олардың арасындағы байланысты әзірлеу («құрылымдау» сатысы).

3. Басқару қызметінің процедурасы мен басқару аппаратының сандық сипатын әзірлеу («регламенттеу», реттемелеу сатысы).

Осы сатылардың әрқайсысының мазмұны басқару объектісінің ерекшеліктері мен оның жұмыс істеу шарттарына байланысты болды.

«Композиция» сатысының бастапқы сәтіне басқарудың ұйымдық құрылымының мақсаттары мен міндеттерін қалыптастыру жатады. Мақсаттық тәсілдеменің ұйғаруы бойынша, әрбір мақсаттың жетістікке жетуін ұйымдастырушылық тұрғыдан қамтамасыз ететін бөлімшесі (функциялық блок, басқару, бөлім, мақсатты бағдарлама) көрсетіліп беріледі.

Ұйымдық құрылымның бұл сатысында басқару жүйесіндегі деңгейлердің қанша екені анықталады әрі шешім қабылдауды орталықтандыру және орталықсыздандыру, міне, осы екеуінің негізгі арақатынасы анықталады.

Басқарудың ұйымдық құрылымын жобалаудың екінші сатысының («құрылымдау») негізгі ерекшелігі – басқару аппараты бөлімшелерінің ұйымдық шешімдерін әзірлеуді әрі ұйым ішінде байланыстарды орнатуды көздейтін басқару аппаратындағы негізгі бөлімшелердің құрамын анықтайды.

Басқару аппаратының «құрылымдау» сатысы жалпы құрылымдағы жекелеген блоктардың (желілік-функциялық бағдарламалы-мақсатты) нақты сипатын анықтайды әрі дербес бөлімшелердің оңтайлы құрамын да анықтайды.

Басқару аппаратының «құрылымдау» сатысы жалпы құрылымдағы жекелеген блоктардың (желілек-функциялық, бағдарламалы-мақсатты) нақты сипатын әрі дербес бөлімшелердің оңтайлы құрамын да анықтайды.

«Құрылымдау» сатысын жүзеге асырудың нәтижесінде басқару аппараты қосалқы жүйелерінің ұйымдық схемалары әзірленуі керек.

Үшінші саты – ұйымдық құрылымды «реттемелеу» – басқару қызметінің процедурасы мен басқару аппаратының сандық сипаттамасын әзірлеуді қарастырады.

Мұнда екі негізгі реттемелеуші құжат бекітіледі – бөлімшелердің штаттық кестесі (оның саны осыдан шығады) және базалық бөлімшелердің ішкі құрылымының сызбалары. Олар кәсіпорындарда, өндірістік бірлестіктерде тікелей әзірленеді.

Басқарудың ұйымдық құрылымын жетілдірудің тиімділігін бағалау

Басқару жүйесі мен оның ұйымдық құрылымының тиімділігі былайша анықталады – өндірістік ұйым қызметінің тиімділігі басқару жүйесінің іс-әрекет жасау тиімділігіне, ұйымдық құрылымның сапасына байланысты болады.

Басқару жүйесінің тиімділік белгілерінің кешенді жиыны оның іс-әрекетін бағалаудың екі бағытын ескеру арқылы қалыптасады:

1. өндірістік-шаруашылық ұйымның белгіленген мақсаттарына қол жеткен нәтижелердің сәйкес келу деңгейі бойынша;

2. жүйенің іс-әрекет жасау үрдісінің өз мазмұнына қоятын объективті талабының, ұйымдастыру ісінің нәтижеге сәйкес келу деңгейі бойынша.

Ұйымдық құрылымның әр түрлі нұсқаларын салыстыруда қолданылатын тиімділік өлшеміне өзінің іс-әрекетінде салыстырмалы түрде аз шығынмен басқару жүйесінің түпкі мақсаттарына әлдеқайда толық әрі тұрақты қол жеткізу мүмкіндігі жатады.

Басқару үрдісінің тиімділігін бағалауда сандық және сапалық тұрғыдан бағаланатын көрсеткіштер пайдаланылады. Бұл көрсеткіштер нормативтік (мөлшерлемелік) сипатқа ие болып, басқару аппаратының нормативтік сипаттамасы ретінде пайдаланылуы мүмкін. Оған мыналар жатуы мүмкін:

• өндірушілігі;

• үнемшілдігі;

• бейімділігі;

• икемділігі;

• оперативтілігі;- сенімділігі.

Басқару аппаратының өндірушілігі басқару аппаратында істейтін бір қызметкерлерге шаққанда (келетін) ұйым өндіретін түпкілікті өнім санымен анықталады.

Басқару аппаратының үнемшілдігі – объектімен немесе өндірістік қызметтің нәтижелерімен өлшенетін басқару аппараты іс-әрекетінің салыстырмалы түрдегі шығыны (басқару аппаратын ұстап тұру үшін қажетті шығынның үлес салмағы, басқарушы қызметкерлердің үлес салмағы және т.б.).

Басқару жүйесінің бейімділігі өзгермелі жағдайлардың белгілі бір диапазонында тапсырылған функцияны тиімді орындау қабілетіне қарай анықталады. Бұл диапазон салыстырмалы түрде неғұрлым кең болса, жүйе соғұрлым бейімді бола түседі.

Басқару құрылымының икемділігі басқару аппараты органдарының шешім қабылдау үрдісінде пайда болған ахуалға сәйкес өзінің рөлін өзгертіп, бәсекелестік күрес, болжауға келмейтін белгісіз жағдай жиі ұшырасатын нарықтық қатынаста айрықша артықшылық болып табылатын жаңа байланыстарды орнатудағы ерекшелігін сипаттайды. Ол нарық ахуалдарына жылдам икемділік танытатын шағын және орта кәсіпорындарға тән.

Басқарушылық шешімдерді қабылдаудың оперативтілігі басқарудағы мәселелерді дер кезінде анықтауды, сондай-ақ жолға қойылған үрдістің тұрақтылығын сақтай отырып, алға қойылған мақсаттарға жылдам әрі көп пайда табумен қол жеткізуді қамтамасыз ету үшін шешімдерді шапшаң қабылдауды ұйғарады.

Басқару аппаратының сенімділігі тұтастай алғанда оның алға қойған мақсатына сәйкес толассыз іс-әрекет жасауын (іркіліссіз жұмыс істеуін) сипаттайды. Басқару аппаратының сенімділігін оның орындаушылығымен, яғни міндеттердің (жоспарлы, бағдарламалы, тапсырыстың және т.б.) орындалуын қамтамасыз ете алатын қабілеті арқылы салыстырмалы түрде толық сипаттауға болады.

24. Менеджмент басқару жүйесінің қызмет түрі ретінде

Менеджменттің мәні

Менеджмент – кәсіпорынды ұйымдастырудың қағидалары (заң жағынан) туралы, оны дамытудың стратегиясы (идеологиялық бөлігі) туралы, қызметкерлерді іріктеу (әлеуметтік жағы) туралы және олардың жұмысын оңтайландырудың тәсілдері (психологиялық бөлігі) туралы ілімдерді қамтитын кәсіпорынды тиімді басқару ғылымы.

Менеджментте басты нәрсе кез келген адамдық қарымқатынастарға жарайтын баршаға ортақ басқару қағидаларын іс жүзінде бөлу, анықтау және қолдану болып табылады.

Менеджмент тура мағынасында «адамдарды басқару» ұғымын білдіреді. Менеджменттің отаны болған АҚШ-та корпоративтік бизнес пен мүлікке билік жүргізуді жүзеге асыру бойынша міндетті заңға сәйкес өз мойнына алатын тұлғаны менеджер деп атайды. «Менеджмент» термині американдықтар үшін фирманың алға қойған мақсаттарына қол жеткізудегі материалдық және адамдық ресурстарды әлдеқайда тиімді пайдалануды және интеграцияны қамтамасыз ететін үрдісті білдіреді.

Басқаша айтқанда, менеджмент – бұл нарық жағдайында фирманы және оның қызметкерлерін басқарудың теориясы мен істәжірибесі.

Менеджмент – нарықтық экономиканың қажеттіліктері мен жағдайына толығырақ жауап бере алатын басқару типі.

Менеджмент еркін кәсіпкерлік, бәсекелестік, экономикалық мотивация жағдайларында туған нақты басқарудың өзінше тұжырымдамасында пайда болып, рәсімделеді. Әміршілдікәкімшілік, технократиялық, жоспарлы-директивтік, авторитарлық басқарулар оның қарсы түрлері болуы ықтимал.

Басқару типі ретінде менеджменттің негізгі белгілеріне мыналарды жатқызуға болады:

1. Адам, оның қажеттіліктері, мүдделері, себептері, құндылықтары, нұсқамалары басқаруды ұйымдастырудың бастапқы сәті мен оны жүзеге асырушысы болып табылады.

2. Басқарудың тәсілдемесінде, қағидаларында және әдістерінде экономикалық құралдар мен басқару әдістеріне артықшылықтар беріледі. Бұл әсіресе маркетингте – тұтынушылардың мүддесін алдыңғы орынға қоятын басқаруда жиі білінеді.

3. Менеджер мен қызметкерге қойылатын басты талап ретінде көрінетін кәсіби тұрғыдан басқару менеджментке тән. Менеджер экономикалық және әлеуметтік-психологиялық білімдерді игеріп оқуы керек.

4. Ұйымдастыру ісінде менеджментке жағдайдың өзгеруіне қарай және инновациялық типті ұйымдастыруда, яғни жаңашылдыққа жылдам бейімделе алатындай басқаруды икемді ұйымдастыру тән.

5. Менеджмент менеджменттің жеке басына қойылатын талаптардың кешенін танытуы керек. Олардың ішіндегі негізгілері – тапқырлық, байланысқа бейімділік, сенімділік. Бұл сапалар басқару өнерін танытуда маңызды рөл ойнайды. Менеджменттің басқару өнерімен қатар қойылатыны кездейсоқ емес.

Менеджменттің мыналарды қамтамасыз ететін ең маңызды деп саналатын сәттерін бөліп көрсетуге болады:

• еңбек өнімділігін арттыру;

• бәсекеге жарамдылық;

• тұтынушыға бағдарлану, яғни маркетинг;

• іс-әрекетте еркін болу, әрі ереже бойынша жұмыс істеу.

Басқару үрдісі кез келген ахуалға ғылыми тәсілдемені қолдану өнері болып табылады. Менеджмент әрдайым жағдайларға қарай басқаратын ахуалдық басқаруды білдіреді.

Менеджментте бастысы – ең алдымен кәсіпорынның мүддесін көздейтін нақты мақсаттарды (ұзақ мерзімді, алдағы кезеңдік және ағымдық) белгілейді.

Ескі стилді ұстанатын кәсіпорын басшыларынан менеджерлердің басты, яғни қағидалық айырмашылығы, міне, осында.

Жеке кәсіпорын мен тұтас экономиканың экономикалық жағдайы түпкі есебінде үш негізгі факторлармен анықталады:

• техника мен технологияның деңгейі;

• жұмысшы күшінің сапасы мен еңбек мотивациясының кеңінен пайдаланылуы;

• өндірісті ұйымдастыру және басқару (менеджмент).

Менеджметтің жағдайы техника мен технологияның деңгейіне, жұмысшы күшінің сапасына әсер етеді. Осы заманғы менеджмент – бұл экономикалық қатынастардың ерекше саласы. Аса көрнекті экономист Альфред Маршалл (1842–1924 ж.ж.) басқаруды үш дәстүрлі – капиталмен, еңбекпен және жермен қатар өндірістің жеке факторы ретінде бөліп көрсетуі тегін болмаса керек.

Техника мен жаңа технологияның дамуы өндіріс ауқымының өсуі басқаруды қиындатып, оны арнайы білімді талап ететін ерекше қызмет түріне бөлді. Мәселені шешу қажеттілігі тәжірибені белсенді түрде байытуға, өндіріс пен еңбекті басқарудың тиімді әдістерін іздестіруге, басқару ғылымының пайда болуына әкеп соқты. (Басқару тәжірибесін жүйелеуге талпыныс Англияда XIX ғасырдың басында орын алды. Басқару бойынша алғашқы оқулық – математика, инженер профессоры, ағылшындық кәсіпкер Ч. Бебиджаның «Экономика машин и производства» (1832 ж.) атты кітабы болды).

Бұл анықтамадан бөлек басқалардың көптеген анықтамалары бар. Оның біреуі менеджментті адамдармен қалай қарым-қатынас жасаудың тәсілі ретінде, билік және басқару өнері ретінде, ептілік және әкімшілік машық (административные навыки) және т.б. ретінде қарастырады.

Менеджмент анықтамасы менеджер қызметінің мазмұнымен тікелей байланысты. Танымал америкалық менеджер Ли Якокка «Карьера менеджера» кітабында адамдармен қарым-қатынас жасай білу, олардың мінез-құлқын танып, жұмысқа ынталарын ояту, басқаларға тапсырма берудің тәсілдері сияқты оның негізгі элементтерін бөліп көрсетеді. Осы заманғы басқару ғылымы – пән аралық болады. Басқарудың әрбір функциясы айрықша ғылымға жатады: индустриялық социология, инженерлік социология, әлеуметтік психология, әлеуметтік инженерия (экономика) және т.б. Шетелдегі менеджменттің дамуы басқарудың нарықтық тұжырымдамасын тудырған басқару теориясы мен маркетинг теориясын біріктірді.

Менеджмент мәселелерімен бүгінгі таңда әр түрлі білім саласының мамандары – математиктерден антропологтарға дейін айналысады.

Менеджменттің әр түрлілігі

Басқару қызметінің әр түрлі салаларында пайдаланылатын менеджменттің сан алуан түрлері бар.

Ішкі менеджмент – ішкі мәселелердің басымдығын сыртқыдан айрықшалап көрсететін басқару типі. Басымдықтар нақты жағдайлармен, басқару стратегияларымен, менеджердің кәсіби қызметінің стилімен және басқару үрдісінде пайда болатын мәселелердің сипатымен анықталады.

Фирма жұмысының ішкі және сыртқы мәселелеріне менеджердің жиі көңіл бөлуіне тура келеді. Бұл мәселелердің күрделілігі мазмұнына қарай анықталады. Менеджердің назар салуы – оперативті, ахуалдық немесе тұрақты түрлерінде болуы ықтимал.

Ішкі менеджменті басқару қызметін бөлу үрдісінде пайда болатын басқарудың міндетті ісі ретінде қарастыруға болады. Белгілі бір жағдайларда ішкі басқару міндетті ісінің негізгі бөлігін менеджердің орынбасарына сеніп тапсырып, менеджерге (бірінші тұлғаға) тек ішкі қызметті реттеудің жалпы мәселелерін ғана қалдыруға болады.

Ұйымдастыру менеджменті: 1) тар мағынасында – басқарудың жалпы міндетті істерінің бірі – ұйымдастыруды жүзеге асыруға бағытталған басқару әрекеттерінің, амалдарының және тұжырымдарының жиынтығы; 2) менеджменттің бір бағыты (мектебі, ілімі) жалпы ұйымдастырудың қағидалары мен ұйымдастырудың мәселелерін шешуді алдыңғы орынға қоятын басқарудың тәжірибесі және теориялық тұжырымдамасы.

Бұл менеджмент мыналарды қамтиды: ұйымдық құрылымды жобалау әрі жасау (жетілдіру); міндетті істердің аражігін дәл ажырату, ұйымдастыру міндеттерін бөлу.

Ұйымды (кәсіпорын, фирма) біртұтас организм ретінде қарастырған әрі жұмысты дұрыс ұйымдастыра білетін әрбір менеджер жетістікке жетеді деп сенген Анри Файоль (18411925 ж.ж.). Ол ұйымдық менеджменттің негізін қалаушы деп саналады. Нақ сол Файоль басқаруды айрықша қызмет түрінде бөліп қарастырған болатын. Файоль өзі әмбебап деп санаған (еңбек бөлісі, билік, тәртіп, басшылықтың бірлігі, орталықтандыру, тәртіп, қызметкердің тұрақтылығы және т.б.) басқарудың 14 қағидасын әзірледі.

Ұйымдық менеджмент ұйымдық-өкімдік әдістерімен, яғни тікелей басқарудың ұйымдық қатынасқа ықпал етудің тәсілдері мен құралдарының жиынтығымен жүзеге асырылады.

Тәжірибе менеджменті – менеджмент тұжырымдамасы. Ол осы тұжырымдаманың негізгі ережелері мен қағидаларын нақты пайдалануға бағдарланған. Басқару ісімен байланысты объективті құбылыстарды түсіндіріп беретін қағидалар да жоқ емес.

Тәжірибе сипатында болатын менеджмент бар. Ол басқарудың іс-тәжірибесінде пайдалануға болатын идеяны, ережені және қағиданы қамтиды.

Тәжірибе менеджментінің тұжырымдамасын жасайтын екі тәсілдеме бар. Біреуі – прагматикалық, екіншісі – ғылыми. Біріншісі – мәселені құрамы бойынша шешуге және нәтижені жуық арада тікелей алуға бағдарланған болса, екіншісі – сан алуан жағдайлар мен ахуалдар бойынша сараланатын әдістер мен технологиялық сызбаларды таңдап, талдауға негізделген. Екінші тәсілдеме әлдеқайда тиімді болмақ. Ол арнайы дайындықты қажет етеді.

Бұл менеджмент әр түрлі қызмет салаларында – өндірістік, әлеуметтік, экономикалық, сондай-ақ мәдени салада да және т.б. жүзеге асырылуы ықтимал. Ол басқару тұжырымдамасын жасауда, оның негізгі ережелерін, басымдықтарын (артықшылықтарын), тәсілдерін белгілеуде ерекшеліктерімен айрықшаланады. Бірақ, басқару саласында емес.

Өндірістік менеджмент – менеджмент типі. Оның негізгі сипаты әлеуметтік менеджменттен бір айырмашылығы – басқару объектісінің ерекшелігін, яғни өндіріспен анықталады.

Өндіріс – бұл қандай да бір өнімді немесе қызмет көрсетуді әрқашан дайындап отырады. Өндірісті басқару адам қызметін басқару болып табылады. Өндірісті басқаруды басқа да элементтер қамтиды (материалдық техникалық қамтамасыз ету, ресурстар, өнімді өткізу, технологиялық үрдістер).

Өндірістік менеджменттің ерекшеліктері басқару жүйесінің құрылымы мен міндетті істерін, басқару тетіктерінен және басқару шешімдерін әзірлеу технологиясынан білінеді. Өндірістік менеджмент өндірістік және басқару жағынан нақты сапаға ие қызметкерлерді қажет етеді. Басқарушы қызметкер белгілі бір дәрежеде өндірістің технологиялық ерекшеліктерін білуі керек.

Стратегиялық менеджмент – менеджменттің әр түрлілігі. Оның басты ерекшелігі – болжағыштық, мақсаттылық, келешектігі, стратегиялық бағдарлама бойынша жұмыс істейді. Ол экономикалық даму, өткір бәсекелестік, ҒТП, басқаруда адам факторы рөлінің арту динамикаларының тереңдей түсуінің нәтижесінде пайда болды. Оның артықшылығы ресурстарды, ең бастысы уақыт ресурсын ұтымды пайдаланады. Стратегиялық менеджмент басқаруды ұйымдастыруда және әдістемелерінде, басқарудың тетіктері мен технологиясында, оның парадигмасы мен тұжырымдамасында көрініс табады.

Бұл менеджменттің маңызды сәттеріне мыналар жатады:

• фирманы сипаттауға арналған мәртебе (статус), оның әлеуметтік-экономикалық ортада алатын орны, фирманың даму әлеуеті;

• фирманың басқару мақсаты болып табылатын фирманың мақсаты. Мақсат – болашақта болатын шындық, ол үлкен талдамалық және жобалау жұмысының мазмұны мен нәтижесі болып табылады;

• басқару шешімдерінде ұйғарылатын стратегиялық бағдарламаның жүзеге асырылуы алға қойылған мақсаттарға қол жеткізеді. Бұл бағдарламада бағдарларды, даму кезеңдерін, басымдықтарды, шектеу факторларын анықтап алудың маңызы зор. Стратегиялық бағдарлама дамудың жалпы бағытынан қайсысы ауытқитынын, қайсысы ауытқымайтынын көрсетіп береді;

• басқарудың тиімділігін, сапасын, әлеуетін бағалау және реттеу.

Инновациялық, қаржылық, экологиялық менеджмент, сондайақ адам ресурстарының менеджменті мен жасаушы (тудырушы) менеджмент болады («Мацусиба дэнки» (Жапония) – бүгін кешегіден гөрі әлдеқайда жақсы жұмыс істеп қалуға ұмтылу) және басқалар.

Менеджерлік қызмет пен оның тиімділігін жіктеу

Менеджментте басты тұлға, әлбетте, менеджерлер (басқарушы) болады. Менеджерлік қызметтің мәні өзгеріссіз қалады, тек менеджердің функциялары мен оның қызмет әдістері ғана өзгереді.

Осы заманғы менеджерді қоғамдық өндіріс жүйесінде былайша көрсетуге болады: басқарушы, дипломат, лидер, тәрбиеші, жаңашыл (жаңа идеяларды тез қабылдайды деген мағынада), адамдық асыл қасиеттерді бойына сіңірген тұлға.

Басқарушы-менеджер. Бұл әуел бастан менеджерге тән боп келген дәстүрлі функция. Осы функцияны орындау арқылы менеджер қолына билік тиген қызметкерге айналады. Басқарушы менеджер өз сөзінде тұратын, шыншыл, адал, кең пейілді болуы керек. Оның жоғары кәсіби дайындығы болуы тиіс әрі іскерлік сұхбатқа машықтануы, яғни дағдылануы қажет.

Оның зияткерлік көкжиегі кең болғаны дұрыс (күрделі тұжырымдамалардың мәнін түсіну, дәл талдай білу, тілі бай, оқи білуге, жазуға және т.б. қабілетті болуы. («Оқу мен жазу туа бітеді, ал береке тағдырдың тартуы» (У. Шекспир)).

Дипломат менеджер. Көптеген менеджерлік ептіліктер келіссөз процедураларымен байланысты болады. Орта және жоғары буын менеджерлері өзінің жұмыс уақытының көбін негізінен адамдық байланыстарды белгілеп, дамытуға, іскерлік байланыстарды тереңдетуге, мәмілелерді бекітуге, қайшылықтарды шешуге, билік өкілдерімен қарым-қатынасты жақсартуға жұмсайды.

Әр қилы делдалдық әрекеттерге менеджерлерді қатынастырудың қажеттілігі артып келеді. Бұл, әсіресе, көбейіп келе жатқан халықаралық байланыстарда маңызды орын алатын дипломатиялық қабілетті қажет етеді.

Лидер менеджер. Лидердің міндетті ісі мен менеджердің міндетті ісі бірдей емес. Көбінесе менеджерліктің міндетті ісі ретінде бизнестің материалдық қосалқы жүйесінің қызметін (ресурстар, процедуралар, өндіріс, технологиялық процестер) қолдауға қажетті кәсіби іс-әрекеттердің жиынтығы ұғылып жүр.

Лидерлік функция екі қосылмалы кәсіби-технократиялықтан және эмоционалды-тұлғадан тұрады.

Тәрбиеші менеджер. Өндірістік үрдістер күрделене түсуіне байланысты қызметкерлерге қойылатын талап күшейіп отыр. Ең алдымен қызметкерлердің технологиялық эрудициясын көтеру қажет. Осымен қатар олар өмірдегі өнегелік жақтарын жетілдіруі керек. Техника мен технологияның күрделене түскен үрдісі мамандарды тұрақты түрде кәсіби оқытуды талап етеді.

Қызметкердің тәрбиелік деңгейі, асқан өнегелілігі экономикалық прогрестің (жетістіктің) шешуші шарты болып табылады.

Жаңашыл менеджер. Бұл арада менеджердің инновациялық түрі айтылып тұр. ҒТП қарқыны жоғары болып тұрғанда инновацияға (жаңаны енгізу) немқұрайлы қараушылық артта қалдырады. Тозған құралдарды ұдайы тәртіпке келтіріп, жаңаны енгізуге жұмсалатын қаражатты үнемдегеннен гөрі жаңа техника мен технологияны өндірісте қолдану еңбектің өнімділігі мен өнімнің сапасын арттыруда әлдеқайда тиімді.

Адами қасиеті мол менеджер. Ол әлеуметтік сапаларға ие тұлғаны білдіреді. Әрбір менеджердің өз мінезі бар – өз-өзін ұстау тәртіптерінің жиынтығы.

Менеджмент бойынша капиталдық еңбек менеджер тұлғасынан табылатын сапа мен мінездік сипатының тізбелерін қамтиды. Мысалы, Ф. Тейлор мінсіз менеджерді ақылды, білімді, техниканы жете меңгерген, күш-жігерлі, сыпайы, батыл, адал, оң мен солын, яғни жақсы мен жаманды айыра алатын адам ретінде сипаттайды.

Бағыныштыларды, яғни қол астындағыларды басқарғанда «адами тәсілдемеге» ие болуы керек. Менеджер жемісті еңбек етуі үшін мыналарды естен шығармайды: жұмыскерлер оған емес, ол – жұмыскерлер үшін қызмет етуі керек. Жүйе тоқтаусыз жұмыс істеуі үшін ол екі жаққа да пайдалы болуы керек (Питер Э. Лэнд).

Өз кәсіпорны үшін жаңа нарықты таба алатын әрі нарықтағы өзгерістерге бәсең (әлсіз) жауап беріп қана қоймай, нарықты өзгертуге ықпалы бар маман, білікті менеджер болып саналады.

Менеджердің жұмыс тиімділігі қол жеткен нәтижелер мен кәсіпорын шығындарының арақатынасымен өлшенеді. Мұндай ұйымдағы менеджменттің мақсаты – аз шығынмен мол нәтижеге қол жеткізу болып табылады.

Тиімді басшылық пен басқаруды мұны қалай істеуді білетін адам емес (бұл өте маңызды болса да), мұны істей алатын адам ғана жүзеге асыра алады! (Питер Э. Лэнд).

Басшылық ісінде жетістікке жету үшін менеджердің үш ептілігі (амалы) болуы керек: біріншісі – нақтылығы, мұның мағынасы былай: ол нақты пәндермен (құралдармен, саймандармен, өндіріспен және т.б.) жұмыс істей алуы керек; екіншісі – тұжырымдамалығы, яғни тұжырымдамалық ептілігі; үшіншісі – адами – ең басты ептілігі.

Танымал менеджер Ли Якокка менеджердің рөліне қатысты маңызды қорытынды шығарған болатын: «Барлық шаруашылық операцияларын түпкі түйінінде үш ауыз сөзбен айтуға болады: адамдар, өнім, таза табыс. Адамдар алдыңғы кезекке шығады. Егер сіздің сенімді тобыңыз болмаса, онда басқа факторларда көп нәрсе тындыра алмайсың».

Әлбетте, менеджер – ол топтың өзінше жаттықтырушысы, оның міндеті – топты жасақтап, олардың өзара әрекетін қамтамасыз ету.

Ф. Энгельс былай жазды: «... «тарих» емес, нақты, тірі адам – міне осының бәрін істеген, бәріне ие және бәріне араласады».

Жетістік формуласы: дайын болу  ниеттену  істей білу = орындау (Питер Э. Лэнд).

Аттестациялық көрсеткіштер және орташа менеджерді бағалау

Басқарушы қызметкердің міндеті игіліктер мен қызметтерді тікелей өндірушілердің жұмыс істеуіне арналған мүмкіндіктер мен жағдай тудыру. Егер басқарушы қызметкер мұндай жағдайларды жасамайтын болса, онда ол қызметінен кетеді.

4-кесте – Ұйымда басқарушы қызметкер тарапынан атқарылатын міндеттер

Басқару машықтарына ие болу:	Жеке бағдарлық деңгейі:
жоспарлау; үйлестіру; стандартты емес шешімдер;- әкімшіліктігі (әкімгерлігі); - ресурстарды пайдалану.	табандылық; мақсатты естен шығармау; жаңаға ұмтылу; біліктілігін арттыру.
Қызметкерлерді (персоналды) басқару машықтары:	Жұмыс сапасы:
бағыныштыларды үйрету; олардың қызметін бақылау;- қол астындағылардың мотивациясы; күш-жігерді үйлестіру; өкілеттіліктерді делигирлеу.	бақылаудың қажеттілігі; тәртіп; нәтижелердің тиімділігі.

АҚШ Еңбек министрлігінің қызметкердің сапасына қоятын кәсіби талаптары:

• оқытудың (үйретудің) қажеттілігі (жалпы білім);

• оқытудың (үйретудің) қажеттілігі (арнайы);

• қабілеттердің деңгейі және бағыты (бағыттылығы);

• мүдделер;

• жеке мінездемесі;- физикалық мүмкіндіктері; - еңбек жағдайы.

5-кесте – Қызметкерді аттестациялау көрсеткіштері

1. Білім	4. Сұхбаттасу қабілеті
1.1. Жалпы дайындық деңгейі.	4.1. Анық сөйлеу.
1.2. Арнайы дайындық деңгейі.	4.2. Психологиялық табандылығы.
1.3. Шектес мәселелерді білу.	4.3. Ақылдылығы.
2. Жеке басының сапасы	5. Жұмыс тәжірибесі.
2.1. Адалдық.	5.1. Еңбек өтілі.
2.2. Дені сау болу.	5.2. Қызметінің өсуі.
2.3. Сымбаттылығы.	5.3. Қызметіне сай болу.
3. Қабілеті	6. Тілек
3.1. Ұйымдастырушылық.	6.1. Жеке қалауы.
3.2. Шығармашылық (творчестволық).	6.2. Фирма жұмысындағы тілегі.
3.3. Басқарушылық.	6.3. Болашаққа талпыну.

Менеджменттің стратегиясы мен тактикасы

Стратегия – мақсатқа жетудің құралы, пайданы ең көп шамада алу үшін ресурстарды қалай пайдалану керектігін кеңінен ұғындыратын тұжырымдама. Мақсаттарға қол жеткізу бірқатар мәселелерді шешуді қажет етеді: стратегиялық, әкімшілік, оперативтік. Стратегиялық мәселеге өндіруге қажетті өнімдер мен қызметтерді таңдау, осы өнімдерді сатуға болатын нарықтар мен тұтынушыларды таңдау жатады.

Бизнес мәселелері бойынша тәжірибелі маман фирманы жетістікке жеткізетін өзгеше стратегияларды танып, көре біледі.

Стратегияны таңдау барысында орталарға, әрекеттердің тактикалық мағынасына, бәсең және белсенді стратегиялардың таңдауына баға беріледі.

Стратегия ұйымның өз қызметінде басшылыққа алатын шешімді қабылдаудың таңдау ережесі болып табылады. Ереженің төрт тобы бөліп көрсетіледі:

• осы шақта да және болашақта да фирма қызметінің нәтижелерін бағалауда пайдаланылатын ережеге (сапалық – бағдар, сандық – тапсырма);

• қандай өнім түрін және технологиялық әзірлеуді, бұйымдарды қайда өткізуге болатынын, бәсекелестерден қалай асып түсудің жолдарын анық анықтайтын сыртқы ортамен фирманың қатынасын қалыптастыратын ереже. Бұл ережелердің жиыны өнімдік-нарық

стратегиясы немесе бизнес стратегиясы деп аталады;

• ұйым ішіндегі қатынас пен тұжырымды белгілейтін ереже. Оны ұйымдық бәсеке деп жиі атайды;

• негізгі оперативтік тәсілдер деп аталатын фирманың өз қызметінде күнделікті жүргізетін ереже.

Стратегияны жасау үрдісі қандай да бір жылдам әрекетпен біте қоймайды. Әдетте ол фирманың өсуі мен ұстанымын нығайтуды қамтамасыз ететін жалпы бағыттарды белгілеу арқылы аяқталады.

Қалыптастырылған стратегия іздестіру әдістерінің стратегиялық жобаларын (нақты участкелер мен мүмкіндіктерге назар аударуды күшейтіп, стратегиямен қиыспайтын қалғандарын тастап) дайындауда пайдаланылуы керек.

Мақсаттардың жиынына қол жеткізудің ықтимал әр түрлі жолдары бар: бұл жолдар стратегия деп аталады. Мысалы, мақсат: неге қол жеткізілді? Үш жылдық кезеңді аяқтауға айналымды 50%ға және табысты 60%-ға өсіруді қамтамасыз ету.

Менеджментте мақсаттарға қол жеткізу үшін баламаны пайдалану қажет. Мысалы, мақсатқа жетудің баламалары:

• шығарылған өнімдердің есебінен нарықтың үлесін көбейту;

• шығарылатын өнімдердің атауын көбейту есебінен нарықты кеңейту;

• жаңа нарыққа, мүмкін болса, халықаралық нарыққа шығу;

• өндіріс шығындарын кеміту;

• түпкілікті өнімнің сатылу көлемін өзгертпей тік интеграция есебінен өндірістің объектілерін ұлғайту;

• ағымдағы кәсіпорындарды сатып алу немесе қосу есебінен өсіру және т.б.

Басқа да стратегиялар болуы ықтимал.

Ұйымның алдында төрт негізгі стратегиялық баламалар тұр: шектеулі өсу, өсу, кеміту және осы үш стратегияны ұштастыру.

Шектеулі өсу. Көптеген ұйымдар шектеулі өсу болып табылатын стратегиялық баламаларды ұстанады. Бұл стратегияға ақпаратты ескеру арқылы түзетілген әрі қол жеткен межеден мақсаттарды белгілеу тән. Шектеулі өсу стратегиясы негізінде өз жағдайына қанағаттанатын тұрақты технологиялы өнеркәсіптің кемеліне келген (қалыптасқан) салаларында қолданылады. Ұйымның бұл баламаны таңдау себебі, ол ең оңай, әлдеқайда қолайлы әрі әрекет етудің қатері аз тәсілі. Егер фирма шектеулі өсу стратегиясын ұстану арқылы өткен шақта пайдаға кенелген болса, онда сол стратегияның жолымен жүреді.

Өсу. Өсу стратегиясы жыл сайынғы қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттардың деңгейін өткен жылдағы көрсеткіштердің деңгейінен елеулі асыру арқылы жүзеге асырылады. Бұл стратегия жиі таңдап алынатын екінші балама болып табылады. Ол технологиясын жылдам өзгертіп отыратын серпінді дамитын салаларда қолданылады. Оны тоқырауға ұшыраған нарықты тастап шығу өз фирмаларын жан-жақты дамытуға, яғни әртараптандыруға (өнім номенклатурасының әр түрлілігі) ұмтылатын басшылар ұстануы мүмкін. Өсуі жоқ тұрақсыз салалар банкротқа ұшырауды білдіреді. Тұрақты салалардағы өсудің болмауы немесе жан-жақты дамытудағы сәтсіздік пайданың түсуін тоқтатуға әкеп соғады.

Ішкі және сыртқы өсу болады. Іштей өсу тауарлардың ассортиментін кеңейту жолдарымен болуы мүмкін. Сырттай өсу сатылас немесе деңгейлес өсудің формасындағы шектес салаларда болуы ықтимал (мысалы, өндіруші көтерме сауда фирмасын – жабдықтаушыны сатып алады немесе өнімнің белгілі бір түрін өндіретін бір фирманы (айталық сусын шығаратын) немесе басқасын сатып алады).

Өсудің әлдеқайда мойындалған әдеттегі формасы корпорациялардың қосылысы болып табылады.

Кеміту. Басшылар сирек таңдайтын әрі соңғы құралдың стратегиясы деп жиі аталатын балама кеміту стратегиясы болып табылады. Мақсаттардың деңгейі өткен шақтағы қол жеткен межеден төмен белгіленеді. Шындығында көптеген фирмалар үшін кеміту операцияларды оңтайландыру мен қайта бағдарлаудың сенімді жолын білдіреді.

Кеміту баламаларының аясында бірнеше нұсқалар болуы мүмкін:

1. Тарату. Кемітудің ең ұйымды нұсқасы ұйымның материалдық қорлары мен активтерін толық көтере сату болып табылады.

2. Артықтарды алып тастау. Фирмалар өзінің бірқатар бөлімшелері мен қызмет түрлерін өзінен бөліп тастауды пайдалы деп есептейді (кәсіпорынның бір бөлігін сату және т.б.).

3. Кеміту және қайта бағдарлау. Тоқыраған экономикадағы көптеген фирмалар пайданы көбейтуге талпынғанда өз қызметінің бір бөлігін қысқартуды қажет деп санайды.

Кеміту стратегиясына көбінесе компания қызметінің көрсеткіштері нашарлауын тоқтатпағанда, экономика құлдыраған немесе ұйымды құтқару үшін жүгінеді.

Ұштастыру стратегиясы. Ол барлық баламаларды (аталғандарды) ұштастыруды ұйғарады. Оны ең алдымен бірнеше салаларда белсенді әрекет ететін ірі фирмалар қолданады. Ұштастыру стратегиясы жоғарыда келтірілген – шектеулі өсу, өсу және кеміту – үш стратегияның кез келгенін біріктіруді білдіреді.

Стратегиялық баламаларды қарастырғаннан кейін менеджмент олардың біреуіне нақты тоқталады. Стратегиялық баламаларды таңдаудағы мақсат – ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін барынша арттыру. Жоғары буынның басшылары тиімді стратегиялық таңдауға қол жеткізу үшін фирмалардың (кәсіпорынның) және оның болашағының дәл әрі бөлуші барлық тұжырымдамаларына ие болуы керек. Стратегиялық таңдау нақты әрі бір мәнді болуы қажет. Қандай да бір нақты таңдауды жақтаушылық (басыбайлы етіп алушылық) әдетте, келешек стратегиясын шектеп тастайтындықтан шешім мұқият зерттеліп, өз бағасын алуы керек.

Басшылар жүзеге асыратын стратегиялық таңдауға әр түрлі факторлар әсер етеді – тәуекелдік, бұрынғы (өткен шақтағы) стратегияларды білу, меншік иесінде тудыратын әсер, уақыт факторы.

Мынаны есте ұстау қажет: стратегиялық менеджмент орындау қызметін ұйғарады, яғни тек ойлап қана қоймай, соны іс жүзіне асыруды қажет етеді.

Менеджменттің стратегиялық бағыттары

Менеджмент тұтас нарықтық экономиканы және ішінара кәсіпорындарды басқарудың тұрақты тетіктерінің болғанын қалайды (ұйғарады). Менеджменттің өз стратегиялық бағыты болуы керек. Бұл бағыттардың сызбасы нарықтық экономиканы, менеджментті дайындауды, ұйымдық қатынастағы басқаруды қайта құруды, шетелдік тәжірибені және ком¬пьютерлік техниканы зерделеп (үйреніп), пайдалануды қамтиды.

Менеджментті дайындау басқарушылық және экономикалық білімдердің философиясын; дайындау сапасын; технологиялық білімді; дайындау формаларын; дайындау әдістерін қамтиды.

Менеджменттің басты бағыты ретінде болатын өз компоненттері бар меншік түрлері; бәсекелестік; монополиясыздандыру; банкнесие жүйелерін дамыту.

Басқару ісін қайта құру басқаруды орталықсыздандыру; басқарудың жаңа түрін құқықтық тұрғыдан қамтамасыз ету; экономикалық басқаруды демократияландыру; басқарудың (ұйымдастыру нысандары) икемділігі; басқаруды кәсібилендіру сияқты бағыттарды қамтиды.

Әр түрлі басқару жүйесіндегі менеджметтің орнын анықтау үшін типология деп аталатын басқару, яғни құбылыстарды жіктеудің ерекше түрі қарастырылады. Ол бір үлгідегі белгілердің шектеулі шеңберін пайдалануды ұйғарады.

Басқарудағы нарықтың рөлі белгілі бір дәрежеде назар аударуға тұрады. Бірінші белгі – директивтік басқару – өз-өзін ақтаудан қалған, көнерген белгі. Маркетинг типіндегі басқару ұсыныс пен сұраныстың арақатынасын ескеретін және тауарды нарықта жылжытатын менеджмент қызметін білдіреді.

Мақсатты басқару – бұл нарықтық (экономикалық) басқаруды жоққа шығармайтын мақсаттар бойынша басқару. Басқарудың мұндай типі адами құндылықтар мен мүддені өз тірегіне айналдырады.

Мақсаттық бағдарламалы басқару – даму бағдарламаларын пайдаланатын мақсатты басқарудан гөрі ұйымдастырылуы әлдеқайда қатаң болатын басқару.

Ғылыми ұстаным тұрғысынан басқарудың мына ерекшеліктерін атауға болады:

• идеологияландыру – экономиканың даму қарқынына жағымсыз әсер етеді;

• тұжырымдамалық тұрғыдан басқару ғылыми негізделген ережелердің тұтас жиынтығын білдіреді, жүйе осы тұтас жиынтыққа сәйкес дамиды;

• эмпирикалық басқару ең алдымен тәжірибеге, оны қорытындылау мен зерделеуге негізделеді;

• прагматикалық басқару – бұл бір сәттік (қысқа мезеттік) жетістікке бағдарланатын басқару. Жылдам реакцияны және оперативтік тапқырлықты, сондай-ақ нарықтық ахуалдағы ерекшелікті білуді ұйғарады.

Елдің бәсекеге жарамдылығын бағалау әдістері

Ғылыми мүдде «Юрониен менеджмент форум» атты швейцариялық ұйым әзірлеген Елдің бәсекеге жарамдылығын бағалайтын әдістерді білдіреді. Оған сәйкес елдің бәсекеге жарамдылығы 10 фактормен бағаланады. Бұл он фактор 245 критерийді ескереді. Оның 187-сі БҰҰ (ООН), ЭЫДҰ (ОЭСР), ХВҚ (МВФ)-ның стратегиялық мәліметтеріне негізделсе, 58-і сараптау жолымен анықталған.

Елдің бәсекеге жарамдылық факторларына әдістемеге сәйкес мыналар жатады:

• экономика серпіні;

• өнеркәсіп өндірісінің тиімділігі;

• нарық серпіні;

• қаржылық жүйенің серпіні;

• адам ресурстары және инфрақұрылым;

• сауда қызметінің мотивациясы;

• жаңа енгізулерге қатысты елдің ұстанатын саясаты; - елдегі әлеуметтік-экономикалық жағдай.

1982 жылы бұл ұйым 22 елдің бәсекеге жарамдылығын бағалады. Бірінші орынға басқа елдермен салыстырғанда деңгейі жер мен көктей биік Жапония шықты (бәсекелестіктің артықшылықты факторларын пайдалану деңгейі 99,9%), одан кейінгі орындарда Швейцария (87,5%), АҚШ (80,9%), ГФР (74,0%), Швеция (56%).

Басқарудың барлық деңгейі адам факторларын ескере отырып, маркетинг тұжырымдамасы, ғылыми әдістер мен тәсілдер негізінде объекті тудыратын бәсекелесудің қабілетіне қол жеткізуге бағдарланған менеджмент тұжырымдамасына көшуі керек. Тауарлар мен қызметтердің бәсекелесе алатын қабілетін зерттеу барысында оған қол жеткізетін мына бес факторды ескерген жөн:

• құрылымның өңдеп жасауымен анықталған менеджмент жүйесінің сапасы, мазмұны, осы жүйенің ішкі және сыртқы байланыстары;

• тағайындалу (міндет), сенімділік, экологиялық, технологиялық, эргонамикалық, патентке қабілеттілік, стандарттау және бірегейлендіру, яғни бірыңғайлау (унификация) көрсеткіштерінің прогресшілдігі мен оңтайлылығы тұрғысынан алғанда конструкторлық-жобалау құжаттамасының сапасы;

• өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру деңгейімен, объектінің сапасын басқару жүйесімен, материал, технология, саймандардың прогресшілділігімен анықталатын объектінің дайындық сапасы;

• нормативтік қызмет мерзімі ішінде объектіні сатып алуға, тасымалдауға, пайдалануға, жөндеуге және кәдеге жаратуға кеткен

нақты тұтынушының шығындары;

• тұтынушының мүддесін қорғаудың құқықтық, нормаларының сақталу деңгейімен, буып-түюдің (орамының) сапасымен, сақталу жағдайымен, сатумен, жабдықтаумен, кепілдікті қызмет етуімен, жабдықтаумен және т.б. анықталатын нақты тұтынушының қосымша қажеттіліктерінің қанағаттандырылу деңгейі.

2004 жылы АҚШ Давостағы халықаралық Экономикалық форум қоғамдастығы ұсынған жыл сайынғы бәсекеге жарамдылық рейтінгісінде жеткілікті дәрежеде табандылық танытып келген Финляндияны артқа тастап, алдыңғы орынға шықты. АҚШ осы жолы екінші орынды иеленіп, үшінші орынға Тайвань шықты, ал бірінші алтылыққа, сондай-ақ, Дания, Норвегия және Сингапур кірді.

104 елге жасалған бәсекеге жарамдылықтарының өсу индексі екі типтегі мәліметтердің көмегімен есептеледі: 50-ге жуық елдің 3,5 мыңға дейін жоғары және орта буын менеджерлерінен статистикалық және мәліметтік сауалнама алынды.

Мәліметтерді талдау барысында үш өзгермелінің негізіне сүйенуге болады:

• елдің технологиялық деңгейі;

• оның қоғамдық институттарының сапасы (заңды базалары және т.б.);

• макроэкономикалық жағдайлары.

27. Басқару әдістерін жіктеудің ғылыми негіздері

Менеджмент әдістерін қалыптастырудың жалпы ғылыми әдістері мен қағидалары

Басқару әдістері – басқарушы субъектінің белгілі бір нәтижелерге қол жеткізуі үшін басқару объектісіне ықпал етуде қолданатын құралдар мен тәсілдердің жиынтығы. Басқару әдістері мен басқару үрдісінің әдістері бөліп көрсетіледі. Мұның соңғысы басқару үрдісін қалыптастыратын жекелеген операцияларды, процедураларды, жұмысты орындаудың тәсілдерін береді. Бұған кіретіндер:

• мақсаттарды анықтаудың ережесі;

• басқару шешімдерін әзірлеу мен оңтайландыру әдістері;

• нақты ұйымдастыру жұмыстарын жүзеге асыру;

• жекелеген міндетті істерді орындау әдістері: болжау және жоспарлау, ұйымдастыру және реттеу, бақылау және т.б.

Осылайша, тек жекелеген жұмыстарды орындауға келетін басқару үрдісінің әдістерінен басқару әдістерінің айырмашылығы, ол (басқару әдістері) басқару объектісіне ықпал етудің аяқталған актісін сипаттайды.

Жіктеудің жалпы тәсілдерінің бірі – бұл жалпы ғылыми және өзіндік ерекшелігі бар (жеке) әдістерін олардың білім салаларында қолданылу белгісі бойынша топқа бөлу болып табылады.

Жалпы ғылыми әдістерді әдістемелік нұсқаулықтардан көруге болады. Олар менеджмент әдістер жүйесінің негізін құрайды, мәселені жүйелі әрі кешенді тәсілдемелермен шешуге негізделген оның жалпы ғылыми әдістемесін қалыптастырады. Жалпы ғылыми әдістерге, сондай-ақ, зерделенетін құбылыстардың тарихи тәсілдемесі, үлгілеу, тәжірибе жүргізу, экономикалықматематикалық алгоритмдерді пайдалану, әлеуметтік зерттеулер және т.б. жатады.

Тарихи тәсілдеме әсер ететін факторлар мен жағдайларды ескере отырып, мәселені хронологиялық тізбектілікпен зерттеуді ұйғарады.

Үлгілеу мәселелердің үлгілерін жасауды ұйғарады. Бұл мәселенің өзгешелігін әрі ерекшеліктерін зерделеуді, яғни білуді жеңілдетеді.

Тәжірибе жүргізу жалпы ғылыми әдіс ретінде эксперимент жүргізуді білдіреді (мысалы, шаруашылық реформалары, ұйымдық құрылымды жобалау және т.б.).

Әлеуметтік зерттеулердің көмегімен жоспарланған мақсаттардан ауытқудың себептерін зерделейді, адам мінезқұлықтарының ықтимал мотивтерін (себептерін) және әрекет етудің бағыттарын анықтайды.

Жалпы ғылымидан басқа басқаруда қолданылатын өзіндік ерекшелігі бар әдістер де болады. Менеджмент әдістерін жіктеудің белгілері: мазмұн, мотивация, ұйымдастыру түрлері және қолдану саласы.

Бірінші белгі – басқару әдістерінің мазмұны бойынша – ықпал етудің ұйымдастырушылық-өкімгерлік, экономикалық, әлеуметтікпсихологиялық тәсілдерін топқа бөледі.

Мотивациялық белгі бойынша мотивацияның материалдық, моральдық және мәжбүрлеу әдістері бөліп көрсетіледі.

Ұйымдастыру формалары бойынша басқару әдістері жалпы түрде жекешеге, ұжымдыққа және алқалық болып бөлінеді.

Қолданылатын сала бойынша әдістер жалпы түрде (барлық жүйеге қатысты) және тұжырымды түрде (локальный) – оның жекелеген бөлімдерде қолданылуына қарай болуы мүмкін.

Менеджмент әдістерінің арсеналын қалыптастыратын негізгі қағидаларды бөліп көрсетуге болады. Оған жататындар: мәселені анықтаудың ғылыми негізделген тәсілдемесі (мәселедегі басымдықтарды бағалау); толық сипаттау қағидасы (мәні мен мазмұнын және т.б. ашу); әрбір мәселені шешудің әдістерін толық ұсыну және басқару әдістерінің арсеналын ақпаратпен қамтамасыз ету қағидасы (шешілетін мәселе бойынша ақпараттың көлемі, құрамы).

Басқару әдістерінің мәні және олардың жіктелуі

Ұжымды басқарудың барлық үрдісінде әдістер жүйесі аса маңызды рөл ойнайды. Оның көмегімен объектінің нақты әлеуметтікэкономикалық дамуы және нарықтық экономиканың мақсаттары жүзеге асырылады. Нарықтық экономикаға көшу өндірістің басқару әдістерінің мазмұны мен сипатын түбегейлі өзгертуге әкеледі.

Басқару әдістерінен өндірістің нақты тәсілдерінің өзіндік ерекшелігі бар белгілерін көруге болады. Оларды пайдалану арқылы экономиканы басқарудың мақсаттары мен қағидалары жүзеге асырылады. Басқарудың мақсаты әдістерді таңдауды, ал мақсаттардың жиынтығы – олардың арсеналын анықтап береді.

Басқару әдістері олардың бағытына қарай бөліп көрсетіледі (бұл әдіспен неге ықпал етуге болады), яғни олардың мотивациялық сипаты болуы керек. Менеджерге мұны білу аса маңызды.

Басқарудың барлық әдістері түпкі есебінде басқару органдарына және нарықтық өндіріске қатысатын адамдарға бағытталады. Сондықтан да басқару әдістерін топқа бөлуге менеджер басшылыққа алатын мотивтердің сипаттамалары себепкер болады.

Топтардың біреуі тауар өндірушілердің материалдық мүддесіне ықпалын тигізетін әдістерді тудырады. Әдістердің бұл тобын материалдық мотивация әдісі деп атайды.

Бұдан басқа әлеуметтік мотивация әдістерінің (адамдық факторлар, моральдіқ және әлеуметтік мүдделер) және мәжбүрлеу мотивациясы әдістерінің (әкімшілік жолмен ықпал ету) топтары болады.

Басқару басқарылатын объектінің деңгейіне, ауқымына және сипатына қарай қолданылатын әдістердің жиынтығын пайдаланады. Экономиканың құрылымында макроқұрылымды, мезоқұрылымды және микроқұрылымды бөліп қарастыруға болады.

Микродеңгей әдетте қоғамдық өндіріс пен оның бөлімшелерін қалыптастыратын алғашқы буынның әр түрлі құрылымдарын қамтиды. Мынаны баса айта кету керек, бұл деңгей менеджменттің басты объектісі болып табылады, өйткені ол қоғамдық өмірдің материалдық негізін білдіреді.

Мезодеңгей аймақтық менеджменттің объектісін білдіретін аса ірі салалық және территориялық өндірістерді қалыптастыратын құрылымды қарастырады.

Макродеңгейдегі талдауда барлық халық шаруашылығының құрылымы, оның ішінде ұдайы өндірістік, территориялық, ұйымдастырушылық және т.б. түрлері зерделенеді. Осыған орай, басқару әдістерінің өз тобы болады (теңгерімдік, болжаушылық, стратегиялық, құрылымдық және т.б.).

Басқару әдістері кешенді пайдаланылады, ол әр түрлі буындар үшін біртұтас болады. Алайда, нақты басқару объектісіне қарай кейбір әдістердің өз артықшылықтары болуы мүмкін. Басқарудың жекелеген міндеттерін шешу үшін әдістердің қолайлысын таңдап алу қажеттілігі пайда болады. Әдістердің салыстармалы тиімділіктерін, қаншалықты ықпал ете алатынын және олардың өзара байланыстарының есебін, пайдалану салдарын бағалаудың маңызы зор.

Бірігіп еңбек ету үрдісінде қалыптасатын өзіндік ерекшелігі бар қатынастарды қоса ескеретін қоғамдық өндіріске тән объективті заңдылықтар негізінде басқару әдістерін жіктеу айрықша маңызды орын алады. Осы белгі бойынша экономикалық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық басқару әдістерін бөліп көрсетуге болады.

Басқарудың экономикалық әдістері – кәсіпорын жұмыскерлерінің қажетті бағытта әрекет етуіне және алға қойылған міндеттерді шешуге талпыныстарын оятатын экономикалық жағдайларды тудыру жолымен ықпал ету тәсілдерінің жиынтығы. Бұл әдістер әлеуметтік-экономикалық заңдылықтар мен объективті әлемнің – табиғаттың, қоғамның және ой-сананың даму заңдылықтарына негізделеді. Бұл әдістер жеке тұлғаның, ұжымның және қоғамның экономикалық мүдделерінің жүйесі негізінде пайдаланылады.

Басқаруда экономикалық әдістер жүйесі артықшылыққа ие (жоспарлау, қаржыландыру, баға белгілеу, экономикалық ынталандыру, бағдарламалар және т.б.). Оның (экономикалық әдістер жүйесінің) артықшылыққа ие болатын себебі, ол өндірістік ұжымның және әрбір жеке тұлғаның материалдық мүдделері арқылы шаруашылықты жүргізудегі нарықтық жүйенің талаптарын орындауға деген олардың ынтасын оятады. Бұл тұрғысында Ф. Энгельс былай жазған болатын: «Қандай да бір қоғамда экономикалық қатынастар ең алдымен мүдде ретінде пайда болады» (К. Маркс, Ф. Энгельс, 18 т., 211 б.).

Басқарудың ұйымдастырушылық әдістері дегеніміз, ол нақты мақсаттарға қол жеткізудің ұйымдастырушылық жағына ықпал ету жүйесі болып табылады.

Бір жұмысты орындау ұйымдастырудың әр қилы жағдайларында, оны ұйымдастырудың әр түрлі типтерінде мүмкін болады:

• қатаң реттемелеумен;

• икемділікті бейімделумен, яғни жылдам икемділік таны¬ту;

• жалпы міндеттерді дұрыс қоя білумен;

• қызметтің ұйғарылатын шегін белгілеп алу және т.б.

Басқарудың ұйымдастырушылық әдістері (БҰӘ) ұжымға әлдеқайда нақты ықпал етіп, жұмыстың тиімді әрі сапалы орындалуын қамтамасыз етеді.

Осы әдістердің барлық жиынтығын үш топ бойынша жіктеуге болады:

• ұйымдастырып-тұрақтандыру тобына;

• өкімгерлік тобына;

• дисциплинарлық ықпал ету тобына.

Бұл әдістер барлық деңгейдегі шаруашылық пен басқаруда жүрген адамдардың құқығы мен жауапкершілігіне негізделеді. Әдетте оларды әкімшіліктік деп атайды.

Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері – бұл қоғамдық және жекелеген мәні бар өнегелік (нравственный) құндылықтарды қалыптастыруға, әлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалануға негізделген басқару объектісіне ықпал етудің тәсілдері. Бұл әдіс әлеуметтік-психологиялық тұрғыдан ықпал етудің мынадай тәсілдер жиынтығын қамтиды:

• өз кезегінде бірігіп қызмет етуге қолайлы жағдай тудыратын адамдардың әлеуметтік-психологиялық сипаттамаларын (қабілеттерін, темпераменттерін, мінез-құлықтарындағы ерекшеліктерін) ескеру арқылы еңбек ұжымдарын қалыптастыру. Бұл сиыса білу, сыйласа білу сияқты күрделі мәселені шешуді, яғни алға қойылған мақсатқа барлық ұжым мүшелерінің бір кісідей ұйымдасып әрекет етуін, ауызбіршілігін қамтамасыз етеді;

• келісімшарттарды, міндеттемелерді пайдалану, игіліктерді бөлудің тәртібін белгілеу секілді әлеуметтік реттеу жүйелерін енгізу;

• әлеуметтік ынталандыру – нақты мақсаттарға, нәтижелерге қол жеткізуге бастайтын әлеуметтік-психологиялық жағдай жасау.

28. Басқарудың экономикалық әдістері

Басқарудың экономикалық әдістерінің жалпы сипаттамасы

Экономикалық әдістердің тұтас жүйесі нарықтық экономика жағдайында мынандай міндетті істерді орындайды: реттеуші, теңгерімші және бөлуші. Экономикалық әдістердің көмегімен тауарларды өндіру мен айырбастауда, тауарлардың экспорты мен импортының көлемі мен бағытында және басқа да экономикалық үрдістерде құрылымдық жылжулар реттеледі.

Нарықты қалыптастыру мен қалыпты жағдайға түсіруде экономикалық әдістердің ең тиімді пайдаланылатын бағыттарының бірі – жекелеген қызмет салалары мен түрлерін саралау тәсілдемесі болып табылады. Бұл саралау ең алдымен экономикалық ынталандыруды күшейтуді талап ететін өндірістің артықшылығы бар салаларында, яғни басым саларында қолданылуы керек, салық және пайыз мөлшерлемерінде, еңбекақы деңгейінде, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді несиелерде артықшылықтарға ие болуы қажет.

Нарықтық қатынастарды қалыптастырудың түпкі мақсаттарына қол жеткізу үшін микродеңгейдегі (кәсіпкерлердің әрекет ететін саласындағы) басқарудың экономикалық әдістер жүйесін әлеуметтік бағыттағы тиімді нарықтың талаптарына сәйкес орайластыру (ыңғайластыру) қажет.

Басқарудың экономикалық әдістері – бұл адамдардың экономикалық қатынастары мен олардың экономикалық мүдделерін пайдаланатын адамдарға ықпал етудің тәсілдері мен әдістері.

Басқарудың көптеген экономикалық әдістерінің арасынан өндірістің тиімділігін бастапқы буын деңгейіне дейін арттыра алатын әдістерді бөліп көрсетуге болады.

Оған мыналарды жатқызуға болады:

• экономикалық ынталандыру;

• экономикалық тетікті шаруашылық есепке көшіру;

• баға және баға белгілеу;

• фирмалардың қаржылық саясаты және т.б.

Экономикалық ынталандыру

Экономикалық ынталандыру – жұмыскерлердің экономикалық мүдделерінде көрініс табатын өндірісті басқарудың әдісі. Оның негізін ЖҰӨ жалпы табысына қосқан үлесіне қарай өндірістік ұжымның және әрбір қатынасушының табыстарын қалыптастыру құрайды.

Экономикалық ынталандыру мынадай негізгі қағидаларға сүйенеді:

• экономикалық ынталандырудың мақсаттарын қоғамды дамытудың мақсаттарымен келісімге келтіріп, өзара байланыстыру; - қоғамдық өндірістің құрылымындағы жоспарланған өзгертулерді жүзеге асыруға бағытталған экономикалық ынталандыруды саралау;

• ұжымдық және жеке мүдделердің бірыңғай болуын қамтамасыз ететін алғышарттарды жасау;

• экономикалық ынталандыруды ар-ождандық ынталандырумен ұштастыру;

• кәсіпорындардың және лауазымды тұлғалардың материалдық жауапкершілігін қарастыратын экономикалық санкциялармен экономикалық ынталандыруды ұштастыру.

Экономикалық ынталандырудың маңызды элементіне материалдық ынталандыру жатады. Ол әр түрлі формада жүзеге асырылады, оны ең алдымен әрбір жұмыскердің еңбекақысы түрінде және ұжымның еңбек нәтижелерін ынталандыру түрінде жүзеге асыруға болады.

Еңбекақы материалдық тұрғыдан ынталандыратын жүйеде жетекші орын алады.

Шаруашылық жүргізудің іс-тәжірибесінде бірігіп еңбек етуге және шұғыл міндеттерді (тапсырмаларды) қабылдап, орындауға ұжымның материалдық тұрғыдан мүдделілігін тудыратын әдістерді әзірлеу ісі маңызды мәнге ие. Экономикалық ынталандырудың көтермелеу қорын қалыптастырушы тетігі қорды қалыптастыратын көрсеткіштердің таңдауын, пайдадан аударылатын (ұсталатын) аударымдардың нормативтерін белгілеуді, қор мөлшерін анықтайтын әдістерді әзірлеуді қарастырады. Нақ осы бағытта ғана ол ұдайы жетілу үстінде болады.

Басқару тетігінде фирмалардың, бірлестіктер мен салалардың өндірістік-шаруашылық қызмет нәтижелеріне және олардың басқару органдарының басқарушылық тиісті (міндетті) істерді қалай орындағанына экономикалық тұрғыдан жауап берудің, яғни экономикалық жауапкершілік әдістері маңызды орын алады.

Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері

Әлеуметтік-психологиялық әдістердің жалпы сипаттамасы

Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері ұжымды қалыптастыру әрі дамыту үрдісіне, олардың өз араларындағы әлеуметтік үрдістерге ықпал етудің нақты амалдары мен тәсілдерін білдіреді.

Бұл әдістердің мақсаты – адамдардың өсе түскен, яғни өскелең әлеуметтік қажеттіліктерін қанағаттандыру, олардың жан-жақты үйлесімді дамуын қамтамасыз ету және осылардың негізінде жеке тұлғаның еңбекке деген құлшынысын, ұжымдардың тиімді еңбек етуін арттыру.

Басқару әдістері ең алдымен ықпал етудің бағытын анықтайтын өзінің мотивациялық сипаттамасымен ерекшеленеді. Бұл сипаттама адамдардың мінез-құлқын анықтайтын және тиісті әдіс топтарына бағдарланған себептерді көрсетіп береді.

Әлеуметтік-психологиялық әдістері рухани мүддеге (қажетті¬лікке) ықпал етудің мүмкіндіктерін пайдаланады. Әлеуметтік мотивация саяси, моральдық, ұлттық, отбасылық және басқа да әлеуметтік мүдделердің бағдарын қарастырады.

Ұжымның әлеуметтік сипаттамасы мен өндірістің экономикалық және ұйымдастырушылық көрсеткіштері арасында тығыз байланыс болады. Әлеуметтік мәселерді шешіп алмайынша еңбекке деген дұрыс қатынасқа (көзқарасқа) өндірісті тиімді дамытуға қол жеткізу мүмкін емес.

Әлеуметтік-психологиялық аспектіде өндірістік ұжымның рөлін қалай ұғуға болады?

Өндіріс ұжымы – бұл қоғамның пайдасы үшін бірігіп қызмет ететін, ортақ мақсат, ортақ мүдде бастарын біріктірген, бәрі біреу үшін, біреу бәрі үшін жауап беретін, бір ұйымға жұмыс істейтін адамдардың жиынтығы.

Өндіріс ұжымы – бұл бірігіп еңбек ететін адамдардың тек жай ғана бас қосуын білдірмейді. Ол жекелеген жұмыскерлер мен олардың топтары арасындағы тұрақты әрекет ететін экономикалық, өндірістік-техникалық, өнегелік, мәдени, тұрмыстық өзара қарым-қатынастарының күрделі жүйесіне негізделген бірлестікті білдіреді. Бұл өзара қарым-қатынас ұжымның ресми және бейресми құрылымдарында көрініс табады.

Ресми құрылым ұжымда ресми түрде анықталып, заңмен, міндеттемелермен, өкілеттіліктермен және жауапкершілікпен бекітілген адамдардың байланыстары мен қатынастарын бейнелейді.

Бейресми құрылым жақсы көру, жек көру, мінез ұқсастығы, ортақ мүдде, өзара түсіністік негізінде қалыптасатын байланыстар мен қатынастарды бейнелейді. Бейресми қатынастың негізінде ұжымды шағын топ (он адамға дейін) пайда болады. Шағын топ аз уақытқа немесе ұзақ уақытқа созылуы мүмкін, бұл шағын топ ұжымның басқа да мүшелеріне жайдары қабақ танытуы (ашық) ықтимал немесе өздерімен өздері (тұйық) қалуы да мүмкін.

Екі құрылым да ұдайы әрекет үстінде болмақ.

Басқарудың әлеуметтік әдістері

Әлеуметтік әдістер әр қилы әдістердің кең спектірін қамти алады:

• әлеуметтік нормалау;

• әлеуметтік-саяси;

• әлеуметтік реттеу;

• әлеуметтік бастама;- моральдық ынталандыру.

Әлеуметтік нормалау әдістері әр түрлі әлеуметтік нормаларды енгізу жолымен ұжым және жекелеген жұмыскерлер арасындағы әлеуметтік қатынасты оңайлатуға мүмкіндік тудырады. Бұл нормаға ішкі тәртіп ережесі, ұйым жарғысы, әр түрлі кодекстер, өндірістік әдеп ережелері, тәртіпке шақыру формалары жатады.

Әлеуметтік-саяси әдіс – бұған қоғамдық ұйымдардың ықпал ету әдістері кіреді (үгіт-насихат, сендіру, басқару ісіне қатыстыру және т.б.).

Әлеуметтік реттеудің әдістері әр түрлі ұжымдардың, топтардың, тұлғалардың мүдделері мен мақсаттарын анықтау және реттеу жолымен әлеуметтік қатынастарды ретке келтіріп, үйлестіруде пайдаланылады.

Моральдық ынталандыру әдістерін өз қызметтерінде жоғары нәтижелерге қол жеткізген жеке жұмыскерлерді, ұжымдарды көтермелеу үшін қолданады.

Басқарудың психологиялық тәсілдері

Басқарудың психологиялық тәсілдері адамдар арасындағы қарым-қатынастарды ұжымда үйлесімді ахуал жасау арқылы реттеуге бағытталған.

Адам еңбегі әрқашан адам психикасының жұмыс істеуі, яғни дүние таным, қиял, ықылас-ілтипат және басқа элементтер негізінде жүзеге асады. Сондықтан, адамның уақыт сәтіндегі психикалық ахуалы оның жеке іс-қызмет нәтижелеріне тікелей және тура әсер етіп қана қоймайды, барлық ұжымның іс-қызмет қорытындыларына да әсер етеді.

Басқаруды ұйымдастыру мен жүзеге асыру кезінде адамдардың іс-қызметтегі мінез-құлқы заңдарын ескеру қажет. Бұлар:

• адам әрқашан өзі аз шығарып, көп нәтижелерге жетуге ұмтылады;

• әрбір адам нәтижесінде жарамды формада өзіне ең көп шамадағы көтермелеу мен ең аз шамада жаза болатындай әрекет етуге ұмтылады;

• әрбір адам өзін іс жүзінде көтермелейтін немесе жазалайтын орны не айтса, соны істейді.

Басқарудың психологиялық әдістеріне мыналар кіреді:

• шағын топтар мен ұжымдарды іріктеп жинақтау;

• еңбекті ізгілендіру (гуманизациялау, ниетті ояту); - психологиялық себепкерлік (мотивация); - кәсіби іріктеу мен оқыту.

Шағын топтар мен ұжымдарды іріктеп жинақтау әдістері шағын топтардағы еңбеккерлер арасындағы оңтайлы сандық және сапалық арақатынастарды анықтауға мүмкіндік береді. Арнайы зерттеулер көмегімен топ ішінде пайда болған бір-бірін ұнату мен жек көру сезімдерін, оның әрбір мүшесінің орнын топтағы қызметкерлермен психологиялық үйлесуі негізінде анықтауға болады.

Еңбекті ізгілендіру (гуманизация) әдістеріне мыналар жатады: түрлі түс пен музыканың психологиялық әсер етуін қолдану, еңбектің бір сарындылығын болдырмау, шығармашылық үдерістерді (процесс) кеңейту және т.б.

Еңбеккерлердің психологиялық ынтасын ояту үлкен мәнге ие болуда. Психологиялық ынтаны ояту моральдық ынталандыруда еңбеккерлерді еңбекке тартуға бағытталуымен айрықшаланады. Кәсіпорында еңбеккерлерге (кәсіби мүдделер, еңбектің шығармашылық мәні) себептеме болатын жағдайлар жасау мен еңбек әдістерін қалыптастыру жолмен қамтамасыз етіледі. Олар еңбеккердің еңбек етуге деген ішкі құштарлығына әкеледі.

Кәсіптік іріктеу мен оқыту әдістері қажетті психологиялық сипаттамаларды дамытуға: орындалатын жұмысқа неғұрлым көп деңгейде сәйкес келетін психологиялық қасиеттері бар адамдарды іріктеуге бағытталған.

Әлеуметтік-психологиялық әдістерді қолдану тетігі қоғамның, ұжымның және жеке тұлғалардың мүдделерін ескеру мүмкіндігі басқару үрдісінде қамтамасыз етілетіндей болып құрылуға тиісті.

30. Басқарудың ұйымдастыру-басқарушылық әдістері

Басқарудың ұйымдастыру-басқарушылық әдістерінің объективті негіздері мен мазмұны

Еңбек кооперациясы мен бөлу жағдайында оларды басқару міндеті мен бөлу бойынша байланыстарды бейнелейтін адамдар (органдар) арасында объективті ұйымдастырушылық қатынастар болады. Шынайы өмірде бұл қатынастар тиімділігі жоғары, бірлескен еңбектің ұйымдастыру алғышарттары бар кездегі адамдардың ұйымдастырылған еңбекке деген қызығушылығынан байқалады. Бұл жерде адамның ұжым алдында қоғамдық еңбектің бөлігі болып табылатын жұмыстың белгілі бір түрін орындайтын міндеті пайда болады. Ұйымдастыру қатынастарына адамдар (органдар) қызметінің парыз, өкілеттілік, жауапкершілік, тәртіп талаптары және т.б. аспектілері жатады.

Ұйымдастыру қатынастары жүйесін қалыптастыру басқарудың екі міндетті қызмет аясын – ұйымдастыру мен үйлестіруді жүзеге асыру үрдісінде қамтамасыз етіледі.

Ұйымдастыру қатынастары, олардың іс-әрекетінің әдістері мен тетіктері екі жақты талдауды талап етеді: біріншіден, олар тұрақты қалып, яғни заттық аспектіде; екіншіден, қозғалыста (динамикада), яғни жұмыс істеу үрдісінде қарастырылуы тиіс.

Ұйымдастыру-басқарушылық әдістерін қолдану тетігі ұйымдастыру қатынастарының мәні болып табылады. Нақ осында басқару объектісіне (ұжымдарға, жеке қызметкерлерге) мақсатты түрде әсер ету үрдісінде адамдар (органдар) арасындағы нақты ұйымдастыру қатынастарымен, ұйым заңдарымен айқындалатын басқарудың ұйымдастыру тетігі ашық көрсетіледі.

Осылайша ұйымдастыру немесе ұйымдастыру-басқарушылық, басқару әдістерін адамдар арасындағы объективті (ұйымдастыру) қатынастарына негізделген әсер ету амалдары ретінде белгілеу қажет.

Бұл әдістердің ерекшеліктері мынада: біріншіден, олар жүйеге тұтастай немесе оның элементтеріне жеке-жеке тікелей нұсқаушылық (директивті) әсер етуді бейнелейді; екіншіден, олар басшыға бір мағыналы шешім қабылдауға мүмкіндік береді; үшіншіден, олар ережелердің, нұсқаулықтардың, бұйрықтардың, өкімдердің және т.б. міндеттілігіне негізделеді.

Ұйымның әр түрлі типтері бар:

а) басқарудың функциясын ісін бұлжымайтындай етіп бөлуге, қызметті реттеуге, мұқият бақылауға негізделген ұйым. Мұндай тип басқаруда туындаған барлық мәселелерді алдынала көруді, қатаң есепті талап етеді;

ә) ұйымның икемді типі. Оның артықшылықтары мен кемшіліктері бар.

Артықшылықтары:

• икемділігі;

• болжанбаған жаңа мәселелердің пайда болуына орай шұғыл жауап беруі;

• оларды шешуде бейресми әдістердің мол мүмкіндіктері.

Теріс жақтары:

• комиссия жұмысын бақылаудың қиындықтары;

• оларды қалыптастыру мен реформалау жөнінде қосымша күшжігер жұмсау;

• басқаруды ұйымдастырудың кейбір күрделілігі.

б) көбінесе әлеуметтік факторлардың болуына негізделген ұйым. Мұнда басты назар кадрларды іріктеу мен даярлауға, олардың жұмысына мақсатттар мен міндеттер қоюға, құрылымдық ресімделуге аударылады. Міндетті істі бөлу бейресми емес белгілер бойынша жүзеге асады.

Өндірісті басқару тәжірибесінде ұйымдастырудың аталған типтері нақ сол күйінде қолданылмайды. Әрбір нақты ұйымда басшы мен басқару аппаратына байланысты аталған үш типтің біреуі басымырақ болады.

Басқарудың ұйымдастыру-басқарушылық әдістері (БҰБӘ) жоғары тұрған биліктің еркін орындау үшін басқару аппараты қызметкерлерінің әрбірінің жеке жауапкершілігін қамтамасыз етуге тиісті.

Басқарудың ұйымдастыру-басқарушылық әдістерін жіктеу

Басқарудың ұйымдастыру-басқарушылық әдістерін БҰБӘ шығу көздері мен қосымша (ықпал ету) бағыты бойынша былайша жіктеуге болады:

• ұйымдастырушы-тұрақтандырғыш;

• басқарушылық;

• тәртіпке келтіру;

• басқарушылық ықпал ету сипаты бойынша.

Ұйымдастырушы-тұрақтандырғыш ықпал ету әдістерінің негізгі мәні мынада: жалпы жүйенің де, оның жекелеген буындары ішіндегі белгілі бір міндеттемелерді бекіту арқылы жүйе элементтері құрамы мен берік ұйымдастырушылық байланыстар орнатуда.

Бұл әдістер БҰБӘ арасында бірінші және басты орын алады

(7-сурет).

7-сурет – БҰБӘ жіктеу

БҰБӘ-нің екінші тобына басқару ықпалының әдістері жатады. Олар белгіленген ұйымдастыру қатынастарын күнделікті қолдану мен жұмыс жағдайын өзгерткенде, бірен-саран түзетуді бейнелейді. Басқару ықпалының негізінде өкілеттіліктер мен міндеттемелер жатады.

Үшінші топ – тәртіпке салып ықпал ету әдістері. Олар тәртіпке салу талаптары мен жауапкершілік жүйесі арқылы ұйымдастыру қатынастарының тұрақтылығын ұстауға арналған.

БҰБӘ-нің төртінші тобы басқарушылық ықпалы сипаты бойынша екі топқа бөлінеді: ұзақ ықпал жасау құралдары және әдістері, тәсілдері.

Басқару органдары немесе жекелеген қызмет орындарындағы адамдарға қысқа мерзімді басқарушылық әдістері жедел ұйымдастыру бұйрығының заңды нысаны болып табылатын бірліжарым әкімшілік өкілдер арқылы жүзеге асады.

Ұзақ басқарушылық әдістердің әсер етуі ұйымдастыру жүйелерін құруға немесе жетілдіруге байланысты. Олар заңдық, құқықтық күші бар ұзақ іс-әрекеттік әкімшілік актілерінің, директивалар мен ережелердің, жарғылар мен қағидалардың, нұсқаулықтардың және т.с.с. көмегімен іске асады.

Тәжірибе басқару жүйесінің әрбір деңгейінің өзіндік ұйымдастырушылық әсер ету ерекшеліктері бар екендігін және олардан осы деңгей үшін ең тиімді болып бөлініп шығатынын көрсетеді.

Басқару жүйесінің деңгейлері бойынша БҰБӘ дұрыс саралау (дифференциациялау) басқарудың теориясы мен тәжірибесінде маңызды рөл атқарады. Ол басқарудың орталықтану деңгейін көрсетеді, әлеуметтік-экономикалық жүйедегі ұйымдастыру қатынастарын ең толық есепке алуға мүмкіндік туғызады.

БҰБӘ-нің негізгі сипаттамалары

БҰБӘ-н жіктеуді ашып көрсете отырып, ұйымдастыру тұ¬рақтандырушы ықпал ету, әдістері басты орын алатынын атап көрсеттік.

Ұйымдастыру-тұрақтандырушылық ықпал ету тәсілдеріне реттеу, нормалау мен нұсқау беру кіреді.

Реттеу ұйымдастырушылық ықпал жасаудың өте қатаң түрі болып табылады. Бұларға мыналар жатады:

• ұйым құрылымының жалпы қағидалары мен биліктің құрылымын айқындайтын басқарудың жалпы ұйымдастыру әдістері;

• билік органдарының құрылымын, яғни басқару буындары мен деңгейлерін белгілейтін басқарудың құрылымдық әдістері;

• басқарудың қызметтік әдістері, билігі бар әрбір тұлғаның лауазымдық мәртебесі (статусы);

• кейбір билік құрылымдарының жұмыс істеу тәртібін белгілейтін басқарудың функционалды әдістері.

Реттеуден басқа ұйымдастыру-тұрақтандырушылық ықпал етудің бір әдісі – нормалау.

Норматив пен норма ұғымдарын ажырата білу керек. Норма – табиғи және антропогенді үрдістер жүретін табиғи жағдайларды сипаттайтын шама. Норматив – бір нәрсенің бірлігіне (бекітілген) шартты бөлу.

Басқарудың нормалау әдісінде мыналар болады:

• ұйымдастырушылық нормативтер (уақыт, еңбек шығыны нормативі, материалдық құралдар шығыны және т.с.с.);

• қызметкерлер санының нормативі;

• шама (сапалық-техникалық, қаржы-несиелік, экономикалық көтермелеу, пайдалылық және т.с.с.) нормативтері.

Бұл нормативтердің барлығы кәсіпорын мен өндірістің басқару үрдісіндегі қызметін айқындайды.

Ұйымдастырушылық ықпал жасаудың ең жайлы әдісі – нұсқау.

Ол жұмыс шарттарымен танысудан немесе тапсырылған істің жағдайынан, жағдайды түсіндірудің, ықтимал қателерден сақтандырудан тұрады.

Нұсқау әрқашан жұмысты табысты орындауға бағытталған әдістемелік және ақпараттық түрде болады. Оған ақпарат берудің әр қилы түрлері: түсіндіру, сақтандыру, кеңес беру, таныстыру т.с.с. кіреді.

Басқарудың нұсқау әдістері ауыр зардаптарға ұрындыратын, бетімен кеткен, қисынсыз және кәсібилікке жат іс-әрекеттердің алдын алуға бағытталған.

31. Менеджмент функциялары

Функциялар түсінігі

Кәсіпорын жүйе ретінде өзара байланысты және өзара келісілген басқарылатын және басқарушы бөліктерден тұрады. Осы жүйе тармақтары арасында және олардың ішінде қатынастар пайда болады. Менеджменттің міндеті – бұл қатынастарды басқарудың функциясын белгілеу және солардың негізінде басқарудың заңдылықтарын ескеріп, басқарушы жүйенің құры-лымын жасап шығару.

Басқарудың функциясы мен құрылымы – басқарудың мазмұны мен пішіні (формасы).

Функция (латынның – «атқару, қызмет» деген сөзі) қызмет сияқты анықталады, ал басқаруға сәйкес бұл басқару бойынша қызмет болады. Бұдан шығатыны, басқару жүйесінің жұмыс істеуі – басқару функциясын атқару үрдісі. Шынында, басқарылатын жүйеге кез келген әсер ету белгілі бір, осы жүйелерге ортақ басқару үрдісінің пішінінде, ал нақты айтсақ басқарудың функцияларында жүзеге асуы мүмкін. Басқару әрекетінің мәнін түсіну үшін оған тән белгілерді білу қажет.

Басқаруда әртүрлі функцияны бөлу мен оларды талдау өндірісті басқару проблемасын ғылыми талдаудың ыңғайын табуда негізгі кезең болды. Алғаш рет басқарудың функционалды талдауын Ф. У. Тейлор мен А. Файоль жүргізді.

Басқарудың функционалды тәсілінің басты белгісі – басқару функцияларының жиынтығы ретінде түсіндіріледі.

Басқарудың функциясы басқарудың өз мәнін көрсететін басқару қызметінің бөлігі болып табылады.

Функция басқару қызметінің ерекше түрі ретінде де басқару саласындағы еңбекті бөлу мен мамандандыру үрдісінің нәтижесі ретінде де қарастырылады. Өндірісте – еңбек өнімділігін бөлу ҒТП (ғылыми-техникалық прогресс) нәтижесі.

Функцияның мәнін бейнелейтін көптеген анықтамалар бар. Олардың бірі: «Функция – объективті қажетті, тұрақты қайталанатын іс-әрекеттер, мағынасының біртектілігі мен мақсатты бағыттылығы біріктірілген жиынтық ретінде түсіндіріледі».

Басқаруды жиынтық ретінде түсіндіру көп мәселелерді табысты шешуге мүмкіндік берді. Бастапқыда басқаруды бөлікке бөлген А. Файоль, мұнда функцияларды уақыт ішінде өрістету үрдісінің дәйектілігі тұрғысынан: алдын ала болжау, ұйымдастыру, басқарушылық, келісу, яғни басқару кезеңдері бойынша бөлді.

Функционалды тәсіл басқару қызметінің кейбір учаскелерінің, көбінесе, мотивация функцияларының мазмұнын тереңдетіп жасауға мүмкіндік берді.

Дегенмен басқарудың ең басты функционалды түсіндірмесі – бұл тұтас алғанда да, әрбірін жекелей алғанда да өндірісті басқару органдарын құру үшін объективті негіздеме.

Басқарудың функциялары жұмыстың дербес түрлері болуымен және белгілеуге сәйкес біртекті және қайталануымен өндірістің (өндірушілердің өздерінің) субъективті факторы мен объективті факторларының (оның материалдық-заттық элементтері) өзара әрекетінің ерекше типі болып табылады.

Бұл өзара іс-әрекетте субъективті фактор анықтаушы болады. К. Маркс буржуазиялық идеологтарды «Өндірістің заттық элементтерін алға шығарады және олардың мәнін субъективті элементпен, жанды, тікелей еңбекпен салыстырғанда асыра бағалағаны» үшін сынайды.

Басқару функцияларының орны басқару ғылымының негізгі категорияларымен қатар мынадай жүйемен анықталады:

Қоғамдық өндіріс заңдары – базистік қондырмалық қатынастар – басқару қатынастары – басқару функциялары – басқару құрылымы – басқару әдістері – басқару үрдісі – басқару объектісі.

Өндірісті басқарудың функциялары басқару ғылымының басқару қатынастарын жүзеге асыратын формаларының бірі болып табылады.

Дәл сол басқарудың функциялары басқару жүйесінде – кім не істеп жатыр немесе кім не істеу керек деген сұрақтарға жауап береді.

Функцияларды жіктеу

Функцияларды жіктеуге қызмет тұрғысынан келуге болады:

• кәсіпорын өзінің радиаторларын сатумен шұғылданады: бұл оның баға белгілейтінін (немесе сол үшін күреседі), тұтынушылар табатынын, тапсырыстар қабылдайтынын және т.б. білдіреді. Бұл коммерциялық функциялардың рөлі;

• тапсырыстар қабылдаған соң өнімді дайындаумен (зерттеу және өңдеу) және оның өндірісін ұйымдастырумен айналысу керек. Бұл техникалық функция;

• алайда, өндіріс капиталды шашыратуға байланысты талап етілетін қаражаттың жинақталуына мұқтаж. Дайындалған бұйым сатылғанша және төленгенше мұндай қаражатқа ие болу мүмкіндігіне деген берік сенім болуы керек. Бұл қаржылық функция;

• осы құралдар арасында оның қажеттіліктеріне (жабдықтау) сәйкес келетін өндіріс үрдісінде тұтынылатын шикізат пен материалдар көрінеді. Бұл сатып алу қызметі және логистика функциясы;

• алайда қойылған мақсатқа жету үшін осы барлық құралдарды дұрыс қолдану мақсатымен олардың үйлесімін, нәтижелерін бақылауды қамтамасыз ету керек. Бұл әкімшілік функция.

А. Файоль кәсіпорында жүзеге асатын алты функцияларды немесе операциялар сериясының арасын ажыратады:

• техникалық (өндіріс);

• коммерциялық (сатып алу мен сату);

• есептің міндетті қызметі (есеп);

• қаржылық (қаржыландыру);

• қауіпсіздікті қамтамасыз ету функциясы (материалдық игілік пен қызметкер құрамын сақтау); - әкімшілік.

Дәл сол әкімшілік функцияны А. Файоль басқаларынан басым ерекше бөліп көрсетті, оның рөлін былайша анықтады:

• алдын ала болжай білу;

• ұйымдастыру;

• басқару;

• үйлестіру;- бақылау.

Кәсіпорынның өз рөлін атқара алуы немесе жай әншейін бар болуы үшін кез келген жағдайда жүзеге асуы тиіс функциялардың белгілі бір мөлшері болатынын мойындаған жөн. Басқа функция оның табысты әрекеті үшін жай әншейін пайдалы болып табылады.

Функцияларды екінші жіктеу. Жалпыдан басқа функцияларды классикалық жіктеу деп аталатын іскерлік басқарудың функциялары бар. Іскерлік басқару кәсіпкерлік циклдің барлық фазаларын бейнелейтін төрт негізгі функцияларын орындауға жұмылдырылған.

Бұларға мыналар жатады:

• даму;

• маркетинг;

• өндіріс;- басқару.

Бұл негізгі функциялар кез келген кәсіпорынға және кез келген шаруашылық бөлімшесіне тән.

Даму өнімнің жаңа түрлерін жасап, жаңа нарықтарды игеруді көздейді. Ол қажеттіліктерге бейімделу үрдісін білдіреді және кез келген іскерлік қызметтің шешуші сәті болып табылады.

Маркетинг – сұраныс жасауды көздеген қызмет. Қажеттіліктер негізінде қалыптасатын сұраныссыз бизнестің болуы мүмкін емес. Маркетинг ұғымына сатуды қамтамасыз ету, яғни кепілді тапсырыстар кіреді.

Өндіріс тұтыну сұранысына сәйкес барлық тауарлар дайындау мен қызмет көрсету үрдісі, сонымен қатар тұтынушыларға жеткізу болып табылады.

Басқару объектілері тұрғысынан мыналар атап көрсетіледі:

• халық шаруашылығының құрылымын бейнелейтін функциялар (өнеркәсіп пен оның салалары, ауыл шаруашылығы, құрылыс және т.с.с), және соған сәйкес өнеркәсіп пен оның салаларын, ауыл шаруашылығын, құрылысты, транспортты және т.б. басқарудың функцияларын;

• өндірісті (тұтастай халық шаруашылығын, облысты және т.с.с.) басқару деңгейін және соған сәйкес халық шаруашылығының әр түрлі деңгейіндегі басқару міндеттерін бейнелейтін функциялар;

• ұдайы өндіріс (өндіріс, жабдықтау, өткізу, қаржы) үрдісі сатыларын бейнелейтін функциялар;

• өндіріс үрдісінің құрамдас элементтері мен параметрлерін көрсететін функциялар – адамдар, өндіріс құралдары (шикізат, техника және т.с.с.). Өндіріс элементтері өз кезегінде бірқатар параметрмен сипатталады: өнім – сапамен, технологиялық үрдістер – бір ізге салынуымен және т.с.с.

Басқару субъектісі жағынан басқару қызметінің мынадай түрлері атап көрсетіледі:

• алдын ала басқару – басқару мақсаттарын айқындау, болжау (іс жүзіндегі факторлар негізінде басқару үрдістері дамуының келешегін талдау) және жоспарлау (мақсаттар мен болжанатын нәтижелер бірлігін қамтамасыз етуге қажетті шаралар жүйесі);

• жедел басқару – ұйымдастыру, басқарушылық (дәлелдеу, жандандыру);

• бақылау – есеп, талдау, өзіндік бақылау, яғни іс жүзінде жеткен нәтижелерді белгіленген мақсатпен салыстыру.

Басқару субъектісі тұрғысынан, сонымен қатар мемлекеттік және қоғамдық басқару ажыратылып бөлінеді.

Басқарудың аталған қызметтері мағынасы жағынан мамандандырылған. Мамандандырылған міндеттермен қатар басқарудың мамандандырылған функцияларын біртұтас етіп жинақтайтын (синтездейтін), біріктіріп кіріктіретін басшылық қызметі де бөлек көрсетіледі.

Басқарудың қызмет ету аясы басқару функцияларымен нақтыланады. Міндеттер – объективті функцияларды субъективті өзінше ұйғару, яғни міндеттің әрбір сәті білімімізді басқару функцияларының мазмұны, оларды әрбір деңгейде іске асыру мүмкіндіктері жайлы ұғымды білдіреді.

Осылайша, менеджменттің функцияларын басқару объектісі тұрғысынан да, басқару субъектісі тұрғысынан да жіктеу бар. А. Файольдың пікірі бойынша функцияларды жіктеу:

1. Техникалық операциялар (өндіріс).

2. Коммерциялық операциялар (сатып алу, айырбастау, сату).

3. Қаржылық операциялар (қаржы тарту және мүлікке ие болу).

4. Сақтандыру операциялары (мүлік пен адамдарды күзету).

5. Есеп операциялары (калькуляция, бухгалтерия, статистика).

6. Әкімшілік операциялар (алдын ала болжау, ұйымдастыру, басқарушылық, үйлестіру және бақылау).

Ф. У. Тейлордың пікірі бойынша басқару функцияларының төрт тобы бар:

• мақсат таңдау; кұрал таңдау; қаржы-құрал дайындау; нәтижелерді бақылау;

• іскерлік басқарудың функциялары – даму (өнім мен на¬рықтың жаңа түрлерін жасау);

• өндіріс маркетингі (тауарды дайындау, қызмет көрсету, жеткізіп беру);

• басқару – ресурстар қозғалысын бақылаумен байланысты барлық қызмет.

Ұйымдастыруда өзара әрекет жасауды табыстау

Ұйымдастыру туралы ұғым әлемдік мағынада, көбінесе мазмұны белгілі бір қиындықпен сипатталатын ұйымдастырудың әр түрлі теорияларын қарастырғанда қолданылады.

Менеджментті жалпы жөнге қоюда тиімді пайдалану ұйымдастырудың негізгі элементтерін: табыстау, жауапкершілік пен өкілеттілікті ең жайлы үйлестіруді көздейді.

Ұйымдастыру – бұл оның мақсаттарына бірге жету үшін адамдарға тиімді жұмыс істеуге мүмкіндік беретін кәсіпорынның құрылымын құру үрдісі.

Ұйым құрылымының іргелі аспектісі – жоғары өндірісті жұмыс істеушілердің төменгі деңгейімен байланыстыратын және міндеттерді бөлу мен үйлестіру мүмкіндігін қамтамасыз ететін өкілеттіліктердің қарым-қатынастары.

Термин ретінде қолданылатын делегирлеу басқару теориясында олардың (міндеттердің) орындалуы үшін жауапкершілікті өзіне қабылдайтын тұлғаға міндеттер мен өкілеттіктерді беруді білдіреді.

Ол барлық ұйымдастырудың мақсаттарына жету үшін орындалуға тиісті қызметкерлер арасындағы көптеген міндеттерді басшылықтың көмегімен бөлетін құрал болып табылады. Егер елеулі міндет басқа адамға тапсырылмаса, басшылық оны өзі орындауға мәжбүр. Бұл көптеген жағдайларда мүмкін емес.

Менеджмент классиктерінің бірі Мэри Паркер Фоллет басқарудың мәні «жұмысты басқалардың орындауына жете» білуден тұратынын өте маңызды деп байқаған болатын. Сондықтан делегирлеу сөзі шын мағынасында адамды басшыға айналдыратын акт болып табылады.

Табыстауды қалайша тиімді жүзеге асыруды терең түсіну үшін осымен байланысты жауапкершілік тұжырымдамасы (концепциясы) мен ұйымдастырушылық өкілеттіктерді түсіну керек.

Табыстау дегеніміз:

• тапсырма, билік, жауапкершілік беру;

• біреудің алдына мақсат қою және сонымен бір уақытта оған қорытынды сапасына жауапкершілік, мақсатқа жету үшін құралдар ұсыну;

• басқару жүйесінде міндеттерді ұзақ уақытқа бөлу үшін негіз;

• басқарушыны артық жұмыстан құтқару;

• басқарылу үшін қосымша жұмысты күштеп міндеттемеу.

Табыстау ережелері:

• атқару мен талап етілетін іс-әрекет деңгейін анық айқындау;

• нәтижелер туралы есеп уақытын анықтау;

• табысталатын билікке қатысты ұжымды хабардар ету;

• бағыныштыны қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету;

• бағыныштыларға тапсырылатын тапсырмаларды таңдауға мүмкіндік беру.

Қолданылатын тетіктер шегінде үйлестіру тапсырылған өкілеттіліктер жүйесі болып табылады. Яғни, табыстау жәрдемімен бастықтың бағыныштыларға өз жұмысының біразын тапсыра алуға жәрдемдесетін құралы болып шығады.

Өкілеттіктерді сәтті өзгеге беру жауапкершілік, өкілеттілік және есеп берушілік жүйесіндегі тепе-теңдікті талап етеді.

Жауапкершілікті өзгеге беру бағыныштыларға белгілі бір мәселелерді шешуге арналған құқықты немесе белгілі бір шешімді қабылдау құқығын беруді білдіреді. (Менеджер осы мәселені зерттеуді және оны шешу жөнінде ұсыныстар енгізуді тапсырады. Осындай бұйрық бере отырып, ол бағыныштысына мәселені шешу жауапкершілігін табыстайды).

Өкілеттіктерді өзгеге беру бағыныштыларға шешім қабылдау мен қандай да бір іс-әрекеттерді жүзеге асыруда билік беруді білдіреді.

Есеп беру деген сөз бағынышты өз жұмысының нәтижесі үшін жауапкершілік көтеруге тиісті екендігін: егер нәтиже жақсы болса мақтау алатынын, егер нашар болса, бетіне басылатынын білдіреді.

Өкілеттіктерді өзгеге беру мынандай болады:

• толық – бағынышты жұмысты орындайды және ол үшін жауапкершілік арқалайды. Бастық бұл жұмысқа тартылмайды;

• шектеулі – бағынышты жұмысты бастықпен бірлесіп орындайды және ол үшін жауапкершілік арқалайды;

• нөлдік – бағынышты жұмысты орындайды, бірақ ол үшін жауапкершілікті бастық көтереді;

• керісінше табыстау – бағынышты жұмысты бастыққа қарай ауыстырады.

Өзара әрекет жасауды ұйымдастыру жауапкершілігі

Жауапкершілік – мойында бар міндеттемелерді орындау және оларды қанағаттандырарлықтай шешуге жауап беру деген сөз.

Міндеттеме ретінде жеке тұлғадан ол ұйымда белгілі бір қызмет атқаратын болса, нақтылы жұмыс талаптарын орындау күтілетінін түсінген жөн. Іс жүзінде жеке тұлға белгілі бір сыйақы алу үшін осы қызмет міндеттерін орындауға арналған мәміле жасайды.

Жауапкершілік еңбеккердің өзіне өкілетін беретін адамның алдындағы міндеттерін орындау нәтижелері үшін жауап беретінін білдіреді.

Табыстау тек өкілеттіктерді қабылдаған жағдайда ғана іске асады, ал жауапкершіліктің өзі ғана табысталуы мүмкін емес. Басшы жауапкершілікті бағыныштысына жүктей салып, өзі жырылып қала алмайды. Мысалы, егер сауда агенті өзінің жылға арналған жоспарлы міндеттерін орындамаса және соның нәтижесінде өткізу бөлімі өз жоспарын орындай алмаса, сауда агенті емес өткізу бөлімінің басшысы коммерциялық директор алдында жауап береді.

Бағыныштылар жауапкершілік пен өкілеттіктер ала отырып, өздерінің іс-әрекеттері үшін есеп бермейді деп ойламауы тиіс. Табыстау есеп берушіліктің барлық жүйесін бағыныштыларға толықтай көшірмейді. Түп негізінде барлық жауапкершілік менеджерлерде болады.

Нәтижелі менеджерлер өздеріне бірнеше міндетті ғана таңдайды, ал қалғандарын бағыныштыларға табыстайды. Егер өкілеттіліктерді делегирлеу сәтсіздікке ұшыраса, онда бұл бағыныштылардың кінәсінен емес, менеджердің айыбынан деп есептеледі.

Жақсы ойластырылған жоспарлау, басшылықтың да жақсы даярлығы, жауапкершіліктерді, өкілеттіктерді және есеп берушіліктің үйлестірілуі табыстау жүйесінің тиімділігіне кепіл болады.

Ірі ұйымдарда жоғары буын басшылары іс жүзінде нақтылы міндеттердің көпшілігін орындайтын төменгі деңгейдегі бағыныштылармен сирек қатынасады. Солай бола тұрса да басшылар фирма істері мен бағыныштылары үшін жауапкершілік көтереді.

Менеджерлердің, әсіресе ірі корпорацияларды басқаратындардың жоғары жалақысы болу себептерінің бірі – жауапкершілік көлемі.

Өкілеттіліктер – ұйымның ресурсын пайдалану құқығын шектеу және кейбір қызметкерлердің күш-жігерін белгілі бір міндетті орындауға бағыттау болып табылады.

Өкілеттіліктер дәл сол сәтте орын алып отырған жеке тұлғаға емес, қызмет орнына тапсырылады. Жеке тұлға жұмысын ауыстырса, ескі қызмет орнының өкілеттіліктерін жоғалтады және жаңасының өкілеттіліктерін алады.

Өкілеттіліктерді берудің екі тұжырымдамасы бар. Классикалық тұжырымдамаға сәйкес өкілеттіліктер ұйымның жоғарысынан төменге қарай беріледі. Мысалы, коммерциялық кәсіпорында, несиелеу бөлімінің басшысы өзінің өкілеттіліктерін бас бухгалтербақылаушының орынбасарынан, ал ол қаржы мәселелері жөніндегі вице-президенттен, ол өз кезегінде президенттен алады. Ал президент өзінің өкілеттіктерін директорлар кеңесінен алады. Директорлар кеңесі акционерлерден, олар конституция мен ел заңдарына сәйкес жеке меншік институтынан өкілеттіктер алады.

Екінші тұжырымдама – қабылданған ұйымдастыру өкілеттіліктерінің тұжырымдамасы. Оның мәні мынада: бағыныштының бастықтың талаптарын қабыл алмауға құқы бар. Егер бағынышты басшыдан өкілеттіліктер қабылдамаса, онда өкілеттіліктерді беру болмайды.

Басшылар заңдарға немесе мәдени құндылықтарға қайшы келетін өкілеттіліктерді ұзақ уақытқа тапсыра алмайды.

Ұйымдастыру өкілеттіктерінің классикалық тұжырымдамасы былайша көрінеді (8-сурет).

Өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықтарды білген жөн. Олардың бір-біріне мағына жағынан жуықтығы соншалықты, оларды бір-бірінен көпшілігі ажырата бермейді. Өкілеттіліктер ұйым ресурсын пайдалануға құқық берілген осы қызмет орнына тән шектелген, тапсырылған құқық ретінде айқындалады. Биліктің бұдан айырмашылығы ахуалға әсер ете алу мүмкіндігі немесе ісәрекет ететін нақты мүмкіншілігі бар болып табылады. Өкілеттілікке ие болмай-ақ, билікті ұстауға болады.

Өкілеттіліктер қайсы бір қызмет орнында отырған адамның әрекет етуге құқығы бар екендігін айқындайды. Билікті қолдану тәсілдері ұйымға жағымды немесе жағымсыз әсер етуі мүмкін.

33. Менеджменттегі мотивация теориялары

Мотивация және негізгі ұғымдар

Қабылданған шешімдерді жүзеге асыру үшін менеджерлер тәжірибе жүзінде мотивация қағидаларын қабыл алады.

Мотивацияның әр түрлі анықтауы мен түсінуі бар. Менеджмент негіздерінде ол ұйымның жеке мақсаттарына жету үшін ісәрекетке өзін және басқаларын жетелейтін, түрткі болатын үрдіс ретінде түсіндіріледі. Басқа көздерде басқаша анықтама берілген. «Мотивация адамды іс-әрекет жасауға және өзін-өзі белгілі бір тәртіппен ұстауға мәжбүр етеді». Бұл сіздің барлық күш-жігеріңіз қандай бағытқа жұмылдырылатынын, сіздің нақты оқиғада қаншалықты батыл түрде іс-әрекет жасайтыныңызды алдын ала болжайтын зияткерлік, физиологиялық және психологиялық үрдістердің ұштасуы.

Адамның мінез-құлқын сансыз көп себептер айқындайды. Себептер мен қажеттіліктерді түсіну ұйымдастырушылық қызметтің барлық түрлерін, ең алдымен кәсіпкерлікті түсінуге жол ашады.

Дат елінің психологы К. Б. Мадсен он тоғыз негізгі себептерді бөліп көрсетеді. Ол төрт топқа бөлінеді. I. Табиғи (органикалық) себептер:

1. Ашығу.

2. Шөлдеу.

3. Жыныстық құмарлық.

4. Аналық сезім.

5. Ауруды сезіну.

6. Суықты сезіну.

7. Ыстықты сезіну.

8. Дәрет (денеден бөлініп шығатындар).

9. Тыныс алу қажеттілігі.

II. Эмоционалдық себептер:

10. Қорқыныш немесе қауіпсіздікке ұмтылу.

11. Агрессивті немесе өжет қасиеттер. III. Әлеуметтік себептер:

12. Қарым-қатынасқа ұмтылу.

13. Билік құмарлық (өзінің әрекетін қолдау).

14. Іс-әрекет жасауға құмарлық. IV. Әрекет ету себептері:

15. Тәжірибеге қажеттілік.

16. Дене қимылына қажеттілік.

17. Қызығу (зияткерлік қызмет).

18. Қызынуға деген қажеттілік (сезімді, әсерлі іс-әрекет).

19. Шығармашылыққа деген кұштарлық (кешенді іс-әрекет).

Адамдардың әр түрлі тәртібі, мінез-құлқы (мысалы, сатып алушылардың мінез-құлқы) әдетте себепкер болатын күштердің тұтас қатарының бір мезгілдегі іс-әрекетінің нәтижесі болып табылады. Осылайша мотивация жүйесі тәртіп, мінез-құлық үлгілерін анықтайтын әр түрлі себептер жиынтығы ретінде қалыптасады.

Қайсыбір іс-әрекетті жүзеге асыру үшін адам қызығушылық танытады. Қызығушылық – өте қуатты қозғаушы күш, шын мәнісінде өзіне-өзі мотивация жүйесі. Бұл жүйе былайша бейнеленеді:

біріншіден, іс-әрекет себептері жұмыстан ең көп қанағаттану

сезімін алуға мүмкіндік беруі маңызды; екіншіден, атқару себептерін жүзеге асыру үшін мүмкіндік жасау қажет. Американдық менеджмент теоретигі Фредерик Тейлордың пікірінше, міндеттер керекті адамды керек жерге қоюға сайып келеді. Сонда әрбір адам өзінің барлық күшін толығымен пайдаланады.

үшіншіден, қатынасуға, деген қажеттіліктің де қанағаттандырылуы маңызды. Егер еңбек жағдайлары мұндай мүмкіндік бермесе, жұмыстан тыс уақытта қатынас жағдайларын жасаған жөн.

Мотивация теориялары

Мотивация теориясының барлық жиынтығы шартты түрде екі категорияға бөлінеді: мазмұндылық және процессуалдық.

Мотивацияның мазмұндылық теориясы адамдарды басқаша емес, дәл солай іс-әрекет жасауына мәжбүр ететін ішкі ынтасын (қажеттілік деп аталатын) ұқсастыруға (теңдестірілу), негізделеді.

Мотивацияның процессуалдық теориясы ең алдымен адам¬дар әсерді қабыл алу мен танымды ескере отырып, өздерін қалай ұстайтындығына негізделеді. Негізгі процессуалды теориялар – күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Лоулердің себептеме үлгісі.

Бұл теорияның мәнін түсіну үшін ең алдымен қажеттілік және сыйақы сияқты түсініктердің мағынасын игеру керек.

Қажеттілік – сұраныс басқаратын жасырын себептерді бейнелеу. Сондықтан қажеттілік пен сұраныс – бірдей нәрсе емес.

Қажеттілік сұранысқа қалай ықпал ететінін түсіну бизнесте қажетті және міндетті қажет. Қазіргі заманғы менеджментке тұтынушылық сұраныс басқаратын қажеттілік құрылымдарына деген зор және шынайы қызығушылық тән. Кәсіпкерліктің табысқа жетуінің сыры да осында.

Барлық көптеген қажеттіліктерді алғашқы және қосымша реттегі деп жіктеуге болады.

Алғашқы қажеттіліктер табиғаты жағынан физиологиялық, әдетте туа бітті болады. Тамаққа, суға деген қажеттілік, тыныс алуға, ұйықтауға қажеттілік және т.б. мысал бола алады.

Қосымша реттегі қажеттіліктер жаратылуы бойынша психологиялық. Мысалы, табысқа, сыйластыққа, бауыр басып үйренісуге, билікке деген қажеттілік және біреуге немесе бір нәрсеге қатысты қатарында болу, тиістілік қажеттілігі. Алғашқы қажеттіліктерге генетикалық жағынан негіз қаланған, ал қайталама әдетте тәжірибе арқылы сіңеді, білінеді.

Адам қажеттілікті сезінсе; сол сезім оны алға жетелейді. Қажеттілік адамды соны қанағаттандыруға шақыратын болғандықтан, менеджерлер адамдарға ұйымның мақсаттарына жетуге жетелейтін мінез-құлық түрі арқылы өз қажеттіліктерін қанағаттандыра алатынын сезінуге мүмкіндік беретін жағдайлар жасауы тиіс.

Екінші ұғым – марапаттау. Адам өзі үшін нені құнды деп санағанның бәрі сондай. Ішкі және сыртқы жақ марапаттау болады.

Ішкі марапаттау жұмыстың өзі береді. Мысалы, бұл – нәтижеге жету сезімі, орындалған жұмыстың мағыналылығы мен елеулілігі, өзін-өзі құрметтеу сезімі.

Сыртқы жақ марапаттауы жұмыстың өзінен емес, ұйымнан беріледі. Сыртқы жақ марапаттауына мысалдар – еңбекақы, қызмет бойынша жоғарылау, мақтау және өзгелердің мойындауы.

Мотивацияның мазмұндылық теориялары

Бұл теориялар адамдарды, әсіресе жұмыстың көлемі мен мағынасын анықтағанда, іс-әрекетке жұмылдыруға түрткі болатын қажеттіліктерді айқындауға тырысады.

Мотивацияның қазіргі заманғы тұжырымдамасы негізінде Абрахам Маслоудың, Фредерик Герцбергтің және Дэвид Мак Клелландтың идеялары мен жұмысы жатыр. Соңғысы кәсіпкерлік іс-әрекеттің, адамдардағы кәсіпкерлік қасиеттерді тестілеу мен дамыту әдістерін жасап шығарды.

Абрахам Маслоу көптеген қажеттіліктерді бес негізгі категорияға бөлуге болады деп пайымдайды.

1. Тіршілік ету үшін қажетті физиологиялық қажеттіліктер (тамақ, су, баспана, демалыс және т.б.).

2. Қауіпсіздік пен болашаққа деген сенім қажеттілігіне қоршаған әлем тарапынан физикалық және психологиялық қауіптен қорғану қажеттілігі де кіреді.

3. Әлеуметтік қажеттіліктер – қатыстылық қажеттілігі (біреуге немесе бір нәрсеге тиістілік, құрамында болу, әлеуметтік өзара әрекет жасау, бауыр басып үйренісу және т.б.).

4. Сый-құрметке қажеттілік: өзін-өзі сыйлауға, жеке жетістіктерге, құзыреттілік пен мойындауға деген қажеттілік.

5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі – тұлға ретінде өсу мен өзінің мүмкіншіліктерін іске асыруға деген қажеттілік.

Бұл құрылым төменгі деңгей қажеттіліктерін қанағаттандыруды талап ететінін және мотивация жоғары деңгейдегі қажеттіліктерге әсерін тигізгенше, ең алдымен, адамның мінез-құлқына ықпал ететінін көрсетті. Бұл қажеттіліктер де қанағаттандырылса, адамның мінез-құлқын анықтайтын факторлар баспалдағының келесі сатысына көшу болады.

Маслоудың теориясы бойынша барлық осы қажеттіліктерді қатаң сатылы (иерархиялық) құрылым бейнесінде орналастыруға болады (9-сурет).

Маслоу теориясының басқару тәжірибесінде қолданылуы адамдардың жұмысқа деген ұмтылысы негізінде жатқанын бейнелеуде. Әр түрлі деңгейдегі басшылар адамдарға түрткі болатын себептер олардың қажеттіліктерінің кең өрісімен белгіленетінін түсіне бастады.

Бұл теориядан шығатын жалпы тұжырым: егер сіз басшы болсаңыз, онда бағыныштыларыңызды қандай белсенді тілектер қозғаушы күш ретінде алға жетелейтінін білу үшін оларды байқап, бақылауыңыз керек. Қажеттіліктер үнемі өсетіндіктен, бір рет үйлесе кеткен мотивация үнемі тиімді жұмыс істейді деп есептеуге болмайды.

Бұл теорияның кемшіліктеріне адамдардың жеке қабілеттіліктерін ескере алмағандығын жатқызуға болады.

Түрткі болатын мотивацияның басқа үлгісі Дэвид Мак Клелланд теориясы болып табылады. Оның мәнісі мынада, адамдарға үш қажеттілік тән: билік, табыс және қатыстылық.

Билікке деген қажеттілік басқа адамдарға ықпал жасағысы келу ретінде бейнеленеді. Мұндай тілегі бар адамдар көбіне ашық және күш-жігерлі, қарама-қайшылықтан қорқатын және бастапқы ұстанымын батыл қорғау, айтқанынан қайтпауға тырысуынан байқалады. Басқарма көбіне билікке талабы бар адамдарды тартады, өйткені ол мұндай жандарға өзін-өзі көрсетуге және мүмкіншіліктерін жүзеге асыруға жол ашады.

Табысқа деген тілек сыйластыққа мұқтаждық пен өзін-өзі көрсету қажеттілігінің ортасында тұр. Бұл тілек осы адамның табысын жар сала жариялаумен емес, жұмысты табысты аяқтау үрдісімен қанағаттандырылады. Егер табысқа жету тілегі бар адамдарды жетелейтін себеп керек болса, онда олардың алдына тәуекелділіктің орынды деңгейі бар міндеттер қою керек, қойылған міндеттерді шешуде бастамаға ерік беру үшін жеткілікті өкілеттілік құқықтарды табыстау керек.

Бір нәрсеге қатысты болуға деген тілектері бар адамдар таныстар ортасында болуға құмар, достық қатынастар орнатуға басқаларға көмектесуге кепіл. Басшы олардың тілектерін қанағаттандыруы, көп уақыт бөлуге және жеке топпен оқтын-оқтын жинап тұруы тиіс.

Мотивацияның үшінші үлгісі гигиеналық факторлар мен мотивацияға негізделген Герцбергтің қос факторлы үлгісі. Гигиеналық факторлар жұмыс атқарылатын қоршаған ортаға байланысты. Осы теорияға сәйкес гигиеналық факторлар жоқ немесе жеткіліксіз деңгейде болғанда адамның жұмысқа қанағаттанбау сезімін тудырады. Бұған қарағанда себеп-сылтаудың болмауы немесе барабар болмауы жұмысқа қанағаттанбауға ұшыратпайды. Мотивацияның болуы қанағаттану сезімін тудырады және еңбеккерлерді қызметтің тиімділігін арттыруға жетелейді.

Герцбергтің теориясын тиімді пайдалану үшін гигиеналық, әсіресе, мотивация боларлық факторлардың тізбесін жасау қажет және қызметкерлерге өзінің қалаулары бойынша белгілеуіне мүмкіндік беру керек.

Мотивацияның процессуалдық теориялары

Мотивацияның мазмұндылық теориясы қажеттіліктерге және солармен байланысты адамдардың мінез-құлқын айқындайтын факторларға негізделеді.

Менеджмент мотивацияның үш негізгі процессуалдық теориясымен: үміттену (күту) теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Лоулер үлгісімен байланысты.

Үміттену теориясын әдетте Виктор Х. Врумның (американдық экономист, психолог, күту теориясы үлгісінің авторы. Негізгі жұмысы «Труд и мотивация», 1964) жұмыстарымен байланыстырады. Ол бір жағынан жеке мотивация пен іс-әрекеттер арасындағы өзара байланыстың мәнін және ұйым мен жеке тұлғаның мақсаттарын – екінші жағынан өте нанымды көрсетті. Виктор Врум үш факторға байланысты өз теориясын жасайды:

- болуы мүмкін нәтижені күту; - осы нәтижеден марапаттау күту; - марапаттау құндылығынан үміт ету.

«Үміттену (күту) теориясы» атауын алған Врумның мотивация үлгісін мынадай формуламен көрсетуге болады:

Егер біз осы өзара байланысты түсінсек, жеке тұлға неге өзін басқаша емес, осылайша ұстайтынын түсіне аламыз. Дегенмен, басқа мінез-құлық үлгілері де болуы ықтимал.

Үміттену (күту) теориясы белсенді тілектің бар болуы адамның айқын мақсатқа жетуіне мотивация болатын жалғыз қажетті шарт болмайды деген ой желісіне сүйенеді.

Үміттенуді бұл адамның белгілі бір оқиғаның ықтималдығына баға беруі деп қарастыруға болады. (Жоғары оқу орнын, колледжді бітіру оған не береді?).

Еңбек шығыны – нәтижелерге (Ш–Н) – қатысты үміт ету – жұмсалған күш-жігер мен алынған нәтижелер арасындағы арақатынастар. Мысалы, менеджер басшылық талап ететін барлық анықтамалар мен есептер және қосымша күш-жігер жұмсаса, өзінің қызметіне жоғары баға беріледі деп үміттенуі мүмкін.

Егер адамдар жұмсалатын күш-жігер мен жететін нәтижелер арасында тура байланыс жоқ екендігін сезінсе, онда, үміттену теориясына сәйкес мотивация кемиді.

Нәтижелер – марапаттауға (Н–М) байланысты үміттену – белгілі бір марапаттау немесе жеткен нәтижелер деңгейіне орай жауап ретіндегі көтермелеуді күту. Менеджер өзі жұмсаған күшжігердің нәтижесінде басшылық оны жоғары білікті маман деп бағалап, қызметі бойынша жоғарылатады және соған байланысты жеңілдіктер мен артықшылықтар аламын деп үміттенеді.

Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшінші фактор – валенттілік немесе көтермелеудің немесе марапаттаудың құндылығы. Валенттілік – көзделетін белгілі бір марапаттау алу себебінен туындайтын салыстырмалы, қанағаттану немесе түгел қанағаттану деңгейі. Егер валенттілік төмен болса, яғни адам үшін марапат алудың құндылығы болмашы ғана болса, онда үміттену теориясы еңбек іс-әрекетіне ұмтылдыру мотивациясы бұл жағдайда кемитінін болжап айтады.

Үміттену теориясының тәжірибелік маңызы басқару тәжі¬рибесінде жұмыс күшін ұмтылдыру мотивациясын күшейтуге тырысудан байқалады. Тиімді мотивация үшін менеджердің жеткен жетістігі мен марапаттау арасында тығыз арақатынас орнауы тиіс. Осыған байланысты марапаттауды тек тиімді жұмыс үшін ғана беру керек.

Менеджерлер бағыныштыларынан күтетін нәтижелердің жоғары, бірақ нақты, шынайы деңгейін жасауы тиіс және олар күшжігер жұмсаса, жететіндігіне нандырып көз жеткізуі керек.

Мотивация жүйесінде әділеттілік теориясының мәні бар. Ол былай дейді: адамдар алынған марапаттаудың жұмсалған күшжігерге қатынасын субъективті анықтайды және оларды ұқсас жұмыс орындаған адамдардың марапаттауымен арақатынасын белгілейді. Егер бұл салыстыруда тепе-теңдік болмаса немесе әділетсіздік байқалса, яғни адам өзінің әріптесі дәл сондай жұмыс үшін көп марапаттау алды деп есептесе, онда психологиялық қайшылық пайда болады.

Адамдар тепе-теңдікті немесе туралықты, жұмсалатын күшжігер деңгейін өзгертіп, не болмаса алынатын марапаттау деңгейін өзгертуге талаптанып, қалпына келтіруі мүмкін.

Басқару тәжірибесі үшін әділеттілік теориясының негізгі қорытындысы мынада: адамдар әділетті марапаттау алдым деп есептемейінше, еңбек өнімділігін азайтуға тырысады.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер мотивацияның кешенді процессуалдық теориясын жасап шығарды. Оған әділеттілік теориясы мен үміттену теориясы кіреді. Олардың үлгісінде бес өзгермелі көрінеді: жұмсалған күш-жігер, қабылдау, алынған нәтижелер, марапаттау, қанағаттану деңгейі.

Портер-Лоулер теориясында марапаттау мен нәтижелер арасындағы арақатынас орнайды, яғни адам өзінің тілектерін жеткен нәтижелері үшін марапаттау алу арқылы қанағаттандырады.

Басқару тәжірибесінде бұл үлгіні қолданудың мәнісі мынада: нәтижелі еңбек қанағаттану сезіміне әкеледі және нәтижелілікті арттыруға жол ашады.

Осы үлгіге сәйкес, жұмсалған күш-жігер деңгейі марапаттаудың құндылығымен және осы деңгейдің шыңында марапаттаудың белгілі бір деңгейін соңына дейін жалғастырады деген сенімділік дәрежесімен анықталады.

Маслоу, Мак Клелланд, Герцберг теорияларын салыстыру Маслоу теориясы

1. Қажеттіліктер бірінші, екінші ретті болып бөлінеді және басымдылықтарына сәйкес орналастырылатын бес деңгейлі сатылы (иерархиялық) құрылым болып табылады.

2. Адамның мінез-құлқына сатылы (иерархиялық) құрылымның ең төмен қанағаттанбаған қажеттілігі себепші болады.

3. Тілек қанағаттандырылғаннан кейін, оның ықпал етуі тоқтатылады.

Мак Клелланд теориясы

Адамды ынталандыруға себепкер үш қажеттілік бар, ол – билікке, табысқа жету тілегі мен тиістілік (әлеуметтік қажеттілік).

2. Бүгінде жоғары реттегі тілектер ерекше маңызды, өйткені төменгі деңгейдегі қажеттіліктер, әдетте, қанағаттандырылған.

Герцберг теориясы

Қажеттіліктер гигиеналық факторлар мен мотивацияға бөлінеді.

2. Гигиеналық факторлардың бар болуы, жұмысқа деген қанағаттанбау сезімінің дамуына жол бермейді.

3. Маслоу мен Мак Клелландтың жоғары деңгейдегі қажеттіліктерге жуық сай келетін мотивациялары адамның мінезқұлқына белсенді ықпал жасайды.

4. Бағыныштыларының тиімді ұмтылысына себепкер болу үшін басшының өзі жұмыс мәнін ұғынуы керек.

34. Басқарудың ақпараттық негіздемесі

Басқаруды ұйымдастыруға жүйелі түрде қарау оның ақпараттық жағын бөліп алып, оны дұрыс бағалауды талап етеді.

Басқарудың барлық үрдісі ақпаратты қабылдау, өзгерту және жеткізу үрдісі ретінде қаралына алады. Бұл үрдістің орталық сәті шешім қабылдау актісі болып табылады. Шешім қабылдау басқарушы ақпаратты тудырады, ал мұның өзі жоспарлар, тапсырмалар, нормативтер, бұйрықтар беру түрінде орындаушыларға жеткізіледі де, олар үшін белгілі бір мақсаттарға бағытталған әрі үйлестірілген әрекеттерге бастайтын күш ретінде қызмет етеді. Сонымен бірге шешімдер қабылдау үрдісі де ақпаратқа сүйенеді, ал олардың негізделу дәрежесі, сайып келгенде сол ақпараттың толық, анық болуына және дер кезінде келіп түсуіне байланысты болады.

Басқару жүйесінде барлық органдар мен қызметкерлер біртұтас байланыстық тармақтарды құрайтын ақпарат тасқындары арқылы байланысты. Бұл тармақта бір органдағы ақпараттық шығу басқалары үшін ақпараттық кіруге айналады.

Әрбір басқару органы байланыстық тармақтардың өз алдына дербес торабы болып есептелінеді, онда әр алуан саладан түсетін және әр түрлі бағыттарға жіберілетін көптеген ақпарат тасқындары тоғысып жатады. Ақпарат тасқындары мазмұны, уақыт тәртібі бойынша сипатталады. Сондықтан да, басқаруды ұйымдастыру осы сипаттамалармен тығыз байланысты. Осы тәуелділіктерді анықтау оларды есепке ала отырып, басқару құрылымын жасау және оның қызметтерін бөлу, ақпарат тасқындарын ұйымдастыру – ақпараттық тұрғыдан басқару жүйесін зерттеудің мақсаты болып табылады.

Енді ақпарат дегеніміз не екенін анықтап алғанымыз жөн. Әдетте, ақпаратты хабарлама, мәліметтер, деректер ретінде сипаттайды.

Алайда басқару үшін жалпылама мәліметтер немесе деректер маңызды емес. Әрбір басшы әр түрлі деректердің көрсеткіштері сандық жағынан бірдей болғанымен, тең дәрежеде бағалы болып шықпайтындығын біледі.

Басқару аппаратының қызметкері деректерді ала отырып, оларды жай ғана қабылдай салуға тиісті емес. Ол деректердің мазмұнын анықтауға, шешілетін міндеттер үшін олардың маңыздылығын бағалауға тиісті. Мазмұнды анықтау ісі бұл қызметкерден оның кәсіби дәрежесіне, мамандығына, жұмыс тәжірибесіне байланысты білімдер қорын жұмылдыруды талап етеді. Білімдер қоры оны қабылдаушы субъектінің (адамның) есінде қалған ұғымдар, пікірлер және олардың арасындағы байланыстар ретінде көрінеді. Мамандар оны тезаурус (латынша – қазына деген сөз) деп атайды. Хабарламаның мазмұны түсінікті болуы үшін, ол жұрттың айтып жүргеніндей қабылдаушының қазынасымен (тезаурусымен) ортақ нүктелерге ие болуы керек. Дәлірек айтқанда, егер хабарламада қандай да бір термин болса, онда қабылдаушының есінде ол терминнің мағыналық мәнін құрайтын ұғым болуға тиісті. Егер мұндай терминдер көп болса, онда хабар бұл қабылдаушыға таныс емес тілде айтылған кез келген мәлімет сияқты ақпараттың бір бөлігі есебінде қабылданады. Бұл жерде ақпараттың жоғалу себебі семантикалық (мағыналық) шуыл деп аталады. Осы тұрғыдан алып қарағанда, қабылдаушының білім қазынасын (тезаурусын) байыта түсетін тек жаңа мәліметтер ғана ақпарат болып табылады деп айтуға болады.

Екінші бір жағдай мынандай болуы мүмкін. Хабардың мазмұны түсінікті болып, бірақ қабылдаушы оны ақпарат ретінде ұғынбауы мүмкін, себебі ол өзінің алдында тұрған міндеттерді шешу үшін мазмұнды қажет деп есептемейді, оның маңыздылығын бағалайды. Объективті жағынан алғанда, бұл мәліметтердің пайдалы болуы, бірақ қызметкер оларды ұғынуға даяр болмай тұрып, оларға өзінің теріс бағасын беруі мүмкін. Бұл жағдайларда деректердің пайдалылығына қарай берілетін бағамен және олардың ішінен басқару міндеттерін шешу үшін маңыздыларын таңдап алуына байланысты прагматикалық (ұйымдық) шуыл пайда болады.

Сонымен, ақпарат дегеніміз – белгілі міндеттерді шешу үшін пайдалылар ретінде бағаланылған, қабылданылған және түсінілген жаңа мәліметтер болып табылады немесе қандай да бір оқиға туралы, біреулердің қызметі туралы, т.б. жағдайлар туралы хабардар болуды, мағлұматты түсіну керек.

Деректердің ішінен ақпарат алынуы үшін, олар үш қабатты сүзгіден (фильтр) өтуге тиіс:

1. алдын ала белгіленген өткізу қабілеті бар, табиғи байланыс жолы;

2. семантикалық (мазмұндық) фильтр-тезаурус (білім қазынасы), яғни түсініктер осында туады.

3. прагматикалық (ұйымдастырушылық) фильтр – мұнда деректердің пайдалылығы бағаланады.

Әрбір қабат деректердің бір бөлігін сипаттай отыра, шуылдарды жоюға тырысады.

Егер табиғи, семантикалық және прагматикалық шуылдар неғұрлым көбейген сайын немесе басқаша айтқанда, басқару органының техникалық жағынан жарақтану дәрежесі мен беріктігі, қызметкерлердің кәсіби дәрежесі төмен болған сайын және деректерді тіл тәртібі жеткіліксіз болған сайын, басқару органының атқаратын қызметтеріне ешқандай қатысы жоқ деректер оған неғұрлым көптен түскен сайын, басқару органының өткізу қабілеті соғұрлым төмендей түседі.

Шын мәнінде, ақпараттық тұрғыдағы басқару жүйесін оқып үйренудің міндеті, әр түрдегі шуылдардың табиғаты мен шығу көздерін зерттеп, оларды жоюдың шараларын жасау деп есептеген жөн.

Қазіргі кезеңде ақпаратты зерттеу негізгі үш тұрғыда жүруде. Олардың біріншісі, синтактика деп аталады, ол оның мазмұны мен құндылығын ауытқи отырып, деректерді қайта өңдеу мен жеткізу құралдарының өткізу қабілеті мен табиғи шуылдарды жою тұрғысынан зерттейді.

Екінші, семантика – ақпараттың мазмұны мен оның көріну формасын зерттейді.

Үшіншісі, прагматика – ақпараттың пайдалылығы мен тиімділігін зерттеумен байланысты түрі.

Өндірісті басқару ақпараттың жоғарыда көрсетілген жақтар бойынша талдағанда, ол мазмұндылық (семантикалық) және ұйымдық (прагматикалық) белгілер бойынша топқа бөлінеді.

Мазмұндық белгілер ақпаратты былай бөледі:

• бейнеленетін объектілер бойынша (халық, еңбек ресурстары, табиғи ресурстар, өндіріс құрал-жабдықтары, өнім және қызмет көрсету, ақша қаражаттары және т.б.);

• ұдайы өндіріс сатылары мен процестері бойынша (өндіріс, айналым, бөлу, тұтыну туралы ақпарат);

• халық шаруашылығының салалары бойынша (өнеркәсіп, ауыл шаруашылығы, транспорт, құрылыс және басқалары).

Мазмұндылық белгілері ақпаратта бейнеленілетін технологиялық, экономикалық, әлеуметтік және т.б. қатынастардың түрі бойынша оны бөлетін маңызды белгі де жатады.

Өндірістің әр түрлі факторларының арасындағы техникалық, технологиялық қатынастарды қоғамның өндіргіш күштерінің элементтері ретінде бейнелейтін ақпаратты техникалықтехнологиялық деп атауға болады.

Қоғамдық өнімді өндіру, бөлу және тұтыну жөніндегі адамдар арасындағы қатынастарды, яғни экономикалық қатынастарды бейнелейтін ақпарат – экономикалық ақпарат болып табылады. Әлеуметтік ақпарат – қоғамдық қондырма шеңберінде адамдар арасында қалыптасатын экономикалық емес әлеуметтік қатынастарды бейнелейді.

Ұйымдастыру тұрғысынан алып қарағанда, ақпарат жүйеге келтірілген және жүйеге келтірілмеген немесе жүйеленген және жүйеленбеген (ықтимал) болып бөлінеді.

Жүйеге келтірілген ақпарат дегеніміз көрсеткіштердің құралы, хабардың бағыттылығы, дүркінділігі мен мерзімдері, ұсынылу қалыптары (бірыңғайланған қалыпында құжатталынатын) бойынша адамға күні бұрын белгіленген мазмұн мен тәртіп бойынша, келісілген мерзім мен айтылған уақытқа түсіп тұрады.

Жүйеленген ақпаратқа жататындар: бекітілген статистикалық есеп, өндіріс жұмыстарының барысы туралы, ресурстардың жұмсалуы, т.б. туралы күнделікті (оперативті) ақпарат.

Жүйеге келтірілмеген ақпарат – бұл сипаттамалар бойынша толықтай немесе ішінара тәртіптелмеген болады. Бұл, әдетте ауықауық түрде түсетін ақпарат. Мысалы, төтенше оқиғалар жөніндегі ақпарат.

Басқару үрдісінде, құжатталынған және құжатталынбаған ақпарат деп бөлінеді.

Құжатталынған ақпарат – есептер, анықтамалар, мәжіліс хаттамалары, баяндау жазбалары, хаттар, қаулылар, жоспарлау, бұйрықтар, жөн сілтеулік нұсқаулар және т.б. түрінде болады.

Құжатталынбаған ақпарат – бұл көбіне телефон арқылы, жеке әңгімелесуде, кеңесте, т.б. ауызша түрде берілген ақпарат. Бұл бөлу ақпаратты жүйеге келтірілген және жүйеге келтірілмеген түрлеріне бөлумен байланысты, бірақ онымен бірдей емес. Жүйеге келтірілген ақпараттың барлығы да құжатталынады, ал жүйеге келтірілмеген ақпарат ішінара құжатталынады.

Белгілі бір басқару органына қатысы бойынша ақпарат сыртқы және ішкі болып бөлінеді, ал сыртқысы өз кезегінде кіретін (кіруші) және шығатын (шығушы) ақпаратқа бөлінеді.

Ақпарат бағыты бойынша бір дәрежедегі органдарды байланыстырушы, ақпараттың көлденең толқындарына және әр түрлі дәрежеден органдарды байланыстырушы тік (жоғары көтерілуші және төмен түсуші) тасқындарына бөлінеді. Жоғары көтерілуші тасқындар – бұл бағынушы органдардан кіретін ақпарат пен жоғары ұйымдарға жіберілетіні – шығатын ақпарат. Төмен түсуші тасқындар – бұл жоғары органдардан түсетін кіру ақпараты мен бағынатын ұйымдарға жіберілетін шығу ақпараты.

Басқару қызметінің қандай түрі ақпаратты құрайтынына байланысты оның бөлінуінің де маңызы бар. Осы белгі бойынша жоспарлау үрдісінде құрылатын жоспарлық ақпарат, мөлшерлеу негізінде – нормативтік, есеп алу негізінде – есептеу, бақылау және т.б. ақпараттарға бөлінеді.

Өндірісті басқару үрдісінде пайдаланылатын ақпаратты оқып үйренген кезде, оны алу және жұмсау тұрғысынан қарағанда үш ірі топқа бөлуге болады.

Ғылыми-зерттеу үрдісінде әр түрлі техникалық қондырғылар конструкциясына және технологиялық үрдістерді ұйымдастыруға қолданылатын техникалық шешімдер нәтижесінде алынатын ақпарат. Мұндай ақпарат ғылыми және техникалық әдебиетте, патенттерде, жобалау – конструкторлық және технологиялық құжат жүргізуде кездеседі. Оны ғылыми- техникалық ақпарат деп атайды.

Басқару үрдісінде тікелей алынатын ақпарат. Оған жоспарлар жобаларында және әр түрлі мерзімдерге бекітілген жоспарларда, материалдық ресурстарға берілген тапсырыстарда шаруашылық шарттарды, ресми жарлық беру құжаттарында және тағы басқаларда болатын жоспарлық, нормативтік және басқа ақпарат жатады. Мұны басқару ақпараты деп атауға болады.

Өндіріс үрдісінде болып өткен фактілер мен оқиғалар, әлеуметтік- экономикалық және өндірістік-шаруашылық үрдістерінің шын мәніндегі жағдайы мен дамуы туралы ақпарат. Халық шаруашылығын басқару жүйесінде ол кері байланыс ақпаратының рөлін атқарады. Бұл ақпаратты есептеу - статистикалық ақпараты деп атайды.

Басқарудың ақпараттық жағын білу басшыға ақпарат жүйесі дегеніміз не екенін және оны жасау үшін қандай мәселелерді шешу керектігін анықтауға көмектеседі.

Ақпарат жүйелері дегеніміз – бұл деректерді жинау, өңдеу, сақтау және жеткізу мақсатында, олардың толық, дәл және дер кезінде болуын есепке ала отырып, басқару органдарының жеткілікті түрде өткізгіштік қабілетін; деректердің өтуі мен пайдалануының барлық буындарында оларды бір жақты түсіну; әр түрлі деректердің маңыздылығын дұрыс бағалауды; оларға қойылатын талаптарды анықтауды және басқарудың ұйымдық құрылымының барлық деңгейіндегі басшылар үшін оларды тиісті іріктеуді қамтамасыз ететін құралдар мен әдістердің жиынтығы.

Ақпараттың болуы ғана әлі қанағаттандырарлық ақпарат жүйесін алу болып есептемейді. Белгілі бір күйдегі ақпарат жүйесі кез келген басқару органында бар. Бірақ, егер басшы оның күйін бағалап, жүйені жетілдіру үшін шаралар қолданғысы келсе, онда ол ақпарат жүйесінің жұмысында қателіктер жоқ па, әуелі соны тексеруі керек. Ол қателіктерді ең алдымен мына төмендегі белгілер көрсетеді:

а) басқару міндеттерін негізделген түрде шешу үшін қажетті ақпараттың жеткіліксіздігі, алынатын деректердің анық еместігі немесе олардың кешігіп түсуі;

б) басқару қателіктерін қанағаттандыруға тиісті деректердің шамадан тыс көптігі, олармен басқару жүйелерінің жолдарын басқару органдарының өткізгіштік қабілетінің артық көлемдерде асыра толтыру, деректердің құндылығына қарай жеткілікті түрде таңдап алынбауы.

Біз жоғарыда атап өткендегідей деректер пайдалы ақпарат болуы үшін үш қабатты сүзгіштен өтіп, табиғи, семантикалық және прагматикалық шуылдан арылуы тиіс. Ақпарат жүйесінің басты міндеті басқарудың байланыстық (коммуникациялық) тармағының барлық бөлімдеріндегі барлық түрдегі шуыл дәрежесін кең күйге жеткізу болып табылады. Сондықтан, бұл жүйелер құрамында шуылдарды жоюды қамтамасыз ететін құралдар жасалуы тиіс.

Бұл біріншіден, басқару міндеттері мен олардың арасындағы байланысты зерттеп білу. Міндеттерге сәйкес, оларды шешу үшін шын мәніндегі керекті мәліметтерді таңдап алу қажет.

Осы жұмыстың нәтижесі басқару жүйесіндегі ақпарат тасқындарының сызбасы немесе ақпараттық үлгі дейтін, сондайақ ақпарат тасқындарының бағытын, көлемін, уақытша режимін және басқа сипаттамаларын тәртіптеп отыратын ережелер мен нұсқаулардың жиынтығы болуы қажет.

Екіншіден, басқару міндеттерін шешу кезінде ескерілетін барлық факторларға бірдей сандық сипаттама беретін көрсеткіштер жүйесін жасап шығару, өзара байланысты көрсеткіштердің салыстырмалылығын қамтамасыз ету, оларды алудың және дұрыстығын тексерудің әдістерін жасап шығару қажет. Көрсеткіштердің салыстырмалылығын қамтамасыз ету үшін, барлық бөлімшелер үшін бірыңғай, өзара байланысты жіктемелер мен мен атау тізімдер жасауға тиісті.

Үшіншіден, деректерді жинау, өңдеу, сақтау және жеткізу технологиясын жасау, бұл үрдістерді қажетті техникалық құралдармен жарақтандыру, қызметкер кадрларын іріктеу және оларды үйрету, деректердің шығу көзінен бастап пайдаланушыларға дейінгі жүретін технологиялық үрдістің барлық сатысына бұл қызметкерлердің араларында міндеттерді тиімді түрде бөліп беру керек.

Сонымен, шектеле келіп біз ақпарат жүйесін жасап шығару кезінде не істелуге тиіс екенін оқып білдік.

Енді мұны қалай істеу керек деген сұрақ туады. Бұл сұраққа жауап беру – ақпарат жүйесін жетілдіруде қандай қағидаларды басшылыққа алу керектігін, жұмыстардың бір ізділігі қандай болуы тиіс, және олар қандай әдістермен орындалуы керек екендігін айту деген сөз.

Ақпарат жүйесін жасаудағы бірінші қағида – жүйелік тәртіп. Бұл жердегі оның мәнісі – ақпарат жүйесінің басқару қызметтерімен және ұйымдастыру құрылымын жетілдірумен ғана өзара байланыста құрыла алатындығында. Ал мұның өзі мынадан шығады: басқару міндеттері мен оларды шешу әдістерінің кез келген өзгерісі белгілі бір мөлшерде ақпаратқа деген сұраныс өзгерісін туғызады, ал құрылымында өзгерістердің болуына байланысты ақпараттық тасқындардың бағыттары мен қарқындылығы өзгеруге тиісті.

Екінші қағидасы – даму қағидасы.

Жалпылама басқару жүйесін және оның ішінде ақпарат жүйесін ешқандай да күрт, әрі кенеттен, өзгеріске ұшырауға болмайтындығын басшыға әдейі дәлелдеп жатудың керегі жоқ. Өзгерістердің терең болуы мүмкін, бірақ өндіріс қарқынынан айырылып қалмауы үшін өзгерістер біртіндеп болуы керек. Қайтадан құру кезеңі арқылы өтуге тиісті. Ал даму қағидасының мәні де осында. Ал бұдан да дәлірек айтсақ, бұл қағида бойынша жаңа ақпарат жүйесін құру дегеніміз – бұрын өмір сүріп келе жатқан жүйені жоспарлы түрде жетілдіру болып шығады.

Үшінші қағида – тиімділік.

Тиімділік дегеніміз – бұл жүйедегі кез келген өзгерістер экономикалық тұрғыдан негізделуі керек деген ұғым. Егер қосымша деректер жинау керек деген ұсыныстар жасалынса, онда мұның қандай шығындар керек ететінін және басқару міндеттерін шешуде қандай тиімділікке жеткізетіндігін бағалау керек.

Тиімділік қағидасынан, ақпаратқа деген қажеттілікті шын түрде негіздеу керектігі, оны әр түрлі әдістер арқылы алу кезіндегі шығындарды зерттеп білу, ақпарат жүйесін жетілдіру мақсаттарын дәл анықтау және олардың әр кезеңінде неғұрлым жоғары тиімділікке жеткізетін құралдарды таңдап алу қажеттігі келіп шығады.

Ақпарат жүйесін жетілдірудегі қимыл – әрекет жоспары едәуір мөлшерде осы қағидалардан келіп туындайды.

Жоспардың бірінші кезеңі – қолда бар жүйені зерттеп білу. Ол кешенді түрде болуға және бұл кейінгі кезеңдерде ақпарат жүйесінің барлық элементтерін жасау үшін материал беруге тиісті.

Зерттеу бағдарламасы басқару міндеттері мен оларды шешу үшін ақпаратқа деген қажеттілікті, осы қажеттіліктерді қанағаттандыру дәрежесін, соның ішінде көрсеткіштер құрамы бойынша олардың нақтылығын және уақыт жағынан тығыздығын талдауды да қамтуы керек.

Екінші кезең – алынған материалдарды талдау. Ол ақпарат жүйесін жетілдірудің техникалық – экономикалық жағынан негізделуімен қоса негізгі бағыттары туралы негізгі ұсыныстарды дайындаумен аяқталуы тиіс. Осы кезеңде, ақпарат жүйесінің осал жерлерінің табылуы, оны жетілдірудің мақсаттары мен оларды жүзеге асыратындай құралдар анықталуы керек.

Үшінші кезең – ақпарат жүйесінің жобасын дайындау. Ол бірнеше шағын кезеңдерге және тарауларға бөлінуі мүмкін. Жобада жаңа жүйенің ақпараттық түрі (моделі), ақпарат тасқындарын тәртіпке келтіретін ережелер мен нұсқаулар, көрсеткіштер жүйесі мен оларды алудың әдістерін суреттеу, жинақтық белгілері бар өзара байланысты жіктелулер мен номенклатуралар, сәйкестендірілген терминдер сөздіктері, құжаттама жасау формалары мен құжат айналымының үлгілері, құжаттаудың ережелері болуға тиіс. Ақпарат жүйесін енгізу мен дамытудың әр кезеңдік жоспары – жобаның аса маңызды бөлімі болып табылады.

Егер ақпараттық жүйені ұйымдастыру ісінде ақпараттың сапалық сипаттамалары сақталмайтын болса, онда ол жүйені ұйымдастыру мүмкін емес және тіпті ол мағынасыз болар еді. Ақпараттық жүйені ұйымдастыру кезеңінде қамтамасыз етілуге тиісті аса маңызды сапалық сипаттамалардың қатарына жататындары мына төмендегілер:

• ақпараттың дұрыстығы;

• ақпараттың жеткіліктігі;

• ақпараттың оңайлығы;- ақпараттың бір мағыналылығы; - ақпараттың оперативтілігі.

Әрбір өндірісте немесе кәсіпорындарда жай қарапайым және күрделі ақпараттық жүйелері болады.

Жай қарапайым хабарлама жүйелері деп – ақпарат пайда болған жерден оны басқарушы адамға ешбір өңдеусіз жеткізуді қамтамасыз ететін жүйелерді айтамыз.

Бұл радио, телефон арқылы берілетін бір жолғы хабарлар болуы мүмкін. Шығыс құжаты тұжырымдау және соның негізінде басқарушы ықпалдағы ақпаратты беруді тікелей басқарушы адам жүзеге асырады.

Жай қарапайым ақпараттық жүйелер звено, бригада, бөлімшелер дәрежесіндегі басқару үшін сипатты нәрсе.

Күрделі ақпараттық жүйелер деп – оларды құрастырушы ақпараттық үлгілер ақпараттың өңдеуін, бастапқы ақпараттың негізінде туынды ақпарат алынуын, талдау, күрделі есептеулер жасалуын керек ететін жүйелер айтылады. Осы замандағы өндіріс пен оны басқару дәрежесі, әдетте, күрделі ақпараттық жүйелерді ұйымдастыруды көздейді.

Бұл жүйелерде ақпаратты алудың, жинақтау мен берудің техникалық құралдарымен қатар электрлік (механикалық) есептеу машиналарынан бастап электронды есептеу машиналарына дейінгі түрлі есептеу техникасын кеңінен қолданылады.

Сондықтан, күрделі ақпараттық жүйелер қайда өңделетіндігіне қарай орталықтандырылған және орталықтандырылмаған жүйелер деп бөлінеді.

Қазіргі кезде ақпараттық жүйелердің дамуы күрделілігі неғұрлым аз жүйелерден күрделілігі анағұрлым жоғары жүйелерге қарай жүреді.

Күрделілігі неғұрлым аз жүйелер дегеніміз – ақпараттық үлгілер көрсетілген технология бойынша ақпаратты алу, жинақтау, беру, өңдеу және тұжырымдау ісін адам жүзеге асыратын жүйелер. Ақпаратты өңдеген кезде адамның қарапайым байланыс құралдарын және шығын есептеу техникасын қолдануына ерік беріледі. Шартты-тұрақты ақпарат аумағының тұжырымдалуы айқын көрінбейді. Қазір бұл жүйелер кәсіпорындарда, мейлінше, кеңінен қолданылады.

Күрделілігі орташа ақпараттық жүйелер дегеніміз – ақпараттың өңдеу жөніндегі бір технологиялық операцияны адам жүзеге асыратын, ал екінші біреулері механикаландыру мен автоматтандыруды қамтамасыз ететін техникалық құралдар арқылы жүзеге асатын жүйелер. Мұндай жүйелерде бастапқы ақпаратты алу ісін арнайы бөлінген есепшілер немесе мәлімет берушілер жүргізеді, ол мұны тиісті есеп құжаттарына жазып тіркеу арқылы немесе тіркелмеген хабарды беру түріндегі оперативті ақпарат бойынша жасайды.

Ақпаратты оның жинақталатын және өңделетін жерлеріне, сондай-ақ басқарушы адамға бастапқы есеп құжаттарын жөнелту арқылы жүзеге асырылады. Ақпараттың бір бөлігі, әсіресе техникалық-экономикалық есептер бар шығыс құжаттарын тұжырымдау, қажет болған жағдайда, автоматтандырылған түрде өңделуі мүмкін.

Кәсіпорындардың анағұрлым күрделі, сонымен қатар анағұрлым нәтижелі ақпараттық жүйелері дегеніміз – ақпаратты өңдеудің бүкіл технологиялық үрдісі түгел автоматтандырылған жүйелер.

Мұндай жүйелерде ақпаратты алу, жинақтау, беру, өңдеу ісі шығыс құжатты тұжырымдауды қоса алғанда прогресті техникалық құралдардың жәрдемімен автоматтандырылған жолмен жүзеге асырылады.

Өндірісте ақпараттық жүйелердің бір түрі автоматтандырылған жүйелер кездеседі. Оларда ақпаратты алудан бастап, басқарушылық нұсқауларды жасап шығаруды қоса алғандағы, бүкіл цикл техникалық құралдар кешені арқылы жүзеге асырылады.

Ақпараттық жүйелердің ықпалын оңтайландыру бірнеше бағыттарда болады.

Оңтайландырудың негізгі қағидалары кәсіпорындағы құжат айналымының бірлігіне жетумен байланысты. Ол қағидалар мына төмендегілер:

• бастапқы ақпаратты тіркеудің бір реті болуы;

• жазбалардың қысқа болуы мен формалардың дәлдігі;

• түрлі құжаттарда көрсеткіштердің аз қайталануы (және тіпті болмауы);

• ақпараттың қайталап келіп түсуін азайту және болғызбау;

• құжаттардың бөлімдерін барынша бір ізге салу және бастапқы ақпараттың бірыңғай формаларын енгізу;

• шығыс құжаттардың көрсеткіштерін оңтайландыру және басқалары.

Жоғарыда аталған қағидаларда соңғысының – шығыс құжаттың көрсеткішін оңтайландырудың ерекше маңызы бар.

Қорыта айтқанда, басқарудың негізгі басқарушы ықпалдар ақпараттарын жасап шығару мақсатымен басқарушы адамның басқарылатын көмекші жүйенің жай-күйі жөнінде мәліметтер мен хабарламалар алып, өңдеу үрдісі болып табылады.

35.Менеджменттегі шешімдер теориясы

Шешім қабылдау үрдісінің табиғаты

Ұйымдастыру шешімдерін қабылдайтын және оларды басқа адамдар арқылы жүзеге асыратын адамдарды ғана менеджер дей аламыз.

Шешім қабылдау ақпаратпен алмасу сияқты кез-келген басқару функциясы қызметінің бір құрамдас бөлігі. Шешім қабылдау қажеттілігі басқарушының алға қойған мақсатының қалыптасуы және сол мақсатқа жетуіндегі іс-қимылын түгелдей қамтиды.

Кез-келген басқару өнерін игерем деген адам үшін шешім қабылдау табиғатын түсіну аса маңызды мәселе. Осы мәселелерге көмек ретінде басқарушылардың шешім қабылдау түрлерін, қолданылатын тәсілдерін, осы үрдістің тиімділігін арттырудағы ғылыми әдістерін және басқару шешімдерін қабылдаудағы негізгі факторларға көңіл аудару қажеттігін қарастыруға болады.

Шешім қабылдау басшы жұмысындағы түбегейлі процедура, ол басқару үрдісінің бұдан кейінгі бүкіл барысын анықтайды.

Адамдардың есейе келе тәжірибе жүзінде шешім қабылдау үрдісін түсіне, ұғына алмауы мүмкін емес. Қатынас қабілеті сияқты шешім қабылдау қабілеті де бірте-бірте тәжірибе жүзінде дамитын ептілік. Біздің әрбіреуіміз күніне жүздеген, ал өмір бойына мыңдаған шешімдерді қабылдаймыз.

Шешім дегеніміз – бұл баламалы таңдау. Балама – мүмкін болған ұйғарымның бірін ғана таңдап алуға мәжбүрлік.

Жеке өмірге қарағанда, басқарудағы шешім қабылдау өте қатты жүйеленген үрдіс. Жеке адамның бөлек таңдауы алдымен өзінің өмірінен және онымен қарым-қатынаста жүрген адамдарға байланысты болады. Менеджер іс-қимыл бағытын тек өзі үшін ғана емес, сонымен бірге ұйымдар мен басқа жұмысшылар үшін де таңдайды. Ірі ұйымдардың жоғарғы деңгейіндегі басшылар миллиондаған шешімдерді қабылдайды.

Көңіл аударарлық мәселе, бұл басқару шешімдері жетекші қабылдаған шешімдер арқылы жұмыс жасайтын адамдардың өміріне ықпал етулері мүмкін.

Маңызды шешімдерді қабылдаудағы жауапкершілік – бұл сапалы ауыртпалық болып табылады. Егер басшы бағыныштыны жұмыстан шығарса, соңғысы қатты күйзелуі мүмкін, егер нашар жұмысшыны дер кезінде ескертпесе ұйым күйзелуі мүмкін. Сондықтан басшылар ойланып, қарастырылмаған шешімдерді қабылдай алмайды. Басшының іс-әрекетін неғұрлым ұтымды және жүйелі түрде түсіну үшін жалпылама шешім қабылдау, оның басқару үрдісімен қарым-қатынас және ұйымдық шешімдердің мінездемелеріне тоқталу қажет.

Коммуникациялық шешім сияқты шешім қабылдау да басқарудың барлық аспектілерінен орын алады.

Профессор Фрэнк Харрисон былай деген: «Шешімдер қабылдау – бұл кез-келген бағыттағы басқарудың интегралдық бөлігі».

Шешім қабылдау бейнесінде Минцберг басшының төрт кейіпте болатынын атап көрсеткен. Кәсіпкер, жұмыстағы жауапкершіліктің бұзылуын жөндеуші, ресурстарды бөлу маманы және келісімдерді жүргізуші маман.

Әрбір басшы маман осы бейнелер арқылы өз жұмысын толықтырып отырады.

Әрбір басқару қызметі (функциясы) өмірде жүзеге асыруды талап ететін жалпылама, тіршілікке қажетті маңызды шешімдермен байланысты.

Олардың кейбіреулері төменгі кестеде көрсетілген:

Жоспарлау

1. Ұйым жұмысын қандай үлгіде құру қажет? Орындалған жұмыстардың одағын мақсатқа сәйкес қалай кеңейту қажет?

2. Бұл одақтың қалай жұмыс істеуін үйлестіру керек?

3. Жетекшілерге және ұйымдардың мүшелеріне қандай қабылдаған шешім сенімді?

4. Сыртқы орта өзгерісіне байланысты ұйым құрылымын өзгерту қажет пе?

Мотивация

1. Менің бағыныштыларымның мұқтажы неде?

2. Ұйым мақсатына жету үшін бұл мұқтаждықтар қалай қанағаттандырылады?

3. Өнімнің көбеюі және жұмысшылардың жұмыспен қанағаттануына не әсер етті?

4. Одан әрі өнімді көбейту үшін не істеу қажет?

Бақылау

1. Жұмыс нәтижесін өлшеуді қалай қадағалау қажет?

2. Қорытынды қалай бағаланады?

3. Мақсатқа жету үшін біз қанша еңбектендік?

4. Қойылған мақсатқа жеткіліксіз жылжысаң, неге олай болады және қандай өзгерістерді енгізу қажет?

Ұйымдық шешім - дегеніміз лауазымды адамдардың өздеріне берілген міндеттерді орындаулары үшін таңдау қабілеттіліктерінің болуы. Оның мақсаты ұйымның алында тұрған мәселелер қозғалысын қамтамасыз ету. Сондықтан да тиімді ұйымдық шешім деп қабылданған және орындалған мақсатты айтуға болады.

Ұйымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп бөлуге болады. Бағдарланған шешім – математикалық теңдеулерді қолданылатын әрбір қадам мен қимылдың белгілі бір сәйкестілігін жүзеге асырудың нәтижесі болып табылады немесе іс-қимылдың айқын, белгілі бір логикаға сәйкес нәтижелі түрде жүзеге асырылуы.

Мұнда баламаның мүмкіндік саны шектеулі және таңдаулар ұйымдар белгілеген бағыттарда жүзеге асырылады.

Мысалы, аурухана инспекторы, медбикелер мен санитарлар жұмысының кестесін жасағанда қызмет көрсететін персоналдар мен емделушілер санының бір-бірімен сәйкестігін талап ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер бес емделушіге бір медбике болса, онда шешімдер автоматты түрде қабылданады.

Бағдарлау – тиімді ұйымдық шешімдер қабылдаудың көмекші құралы.

Бағдарланбаған шешімдер. Мұндай шешімдер белгісіз фактормен ілесетін анықталған өлшемде, жаңа болатын жағдайларда талап етіледі. Солай болғандықтан алдын-ала қажетті қадамдардың нақтылы реттілігін құру мүмкін емес.

Бағдарланбағандар санына мына типтегі шешімдерді жатқызуға болады: ұйым мақсаттары қандай болуы керек, өнімді қалай жақсарту керек, бөлімшенің құрылымын қалай жетілдіру қажет, бағыныштыларды қалай ынталандыру керек.

Басқару проблемаларын зерттеу жөніндегі маман ретінде Роберт Кац былай деді: «Әрбір шешім соншама бағалы қайшылықтарды, мақсаттарды және белгілерді теңгеруі керек. Ол көзқарас жағынан үйлесімдіден төмен болады. Ұйымдарға әсерін тигізетін әрбір шешім немесе таңдаулар (ұйғарымдар) оның қайсы бір бөлігінде негативтік салдар ретінде қарастырылады».

Шешімдерді қабылдау үрдістерін қарастыра отырып, ондағы екі мәселені немесе жағдайды қарастырған жөн. Оның біріншісі, шешім қабылдау қиын емес, бұл кезекте адам барлық іс-қимылын таңдауға негіздейді. Жақсы шешім қабылдау қиын.

Ал, екіншісі, шешім қабылдау – психологиялық үрдіс. Адамның іс-қимылы, әрекеттері әрқашанда қисынды бола бермейді. Бізді кейде қисын (логика) билесе, кейде сезім билеп кетеді. Басшы қабылдаған ұйғарымдарға осындай екі тұрғыдан қараған дұрыс.

Әрине, нақтылы бір ұйғарымда аталған екі түрдің тек біреуіне жатқызу дұрыс болмас. Екеуі де қатар қолданылуы мүмкін. Дегенмен, мәселені тек сезім арқылы ғана шешем деген адам күтпеген көптеген кедергілерге тап болады.

Статистика мынаны анықтаған, қисынсыз (логика) қабылданған ұйғарымнан шығатын нәтиже шамалы.

Сезуге негізделген шешімдер – бұл оның дұрыс екендігінің түсінігі негізінде жасалған таңдау. Шешім қабылдаушы бұл жағдайда «қостаушылар» және «қарсыластар» сапалы өлшемдерімен айналыспайды, санаспайды. Ол тек талдау істейді.

Пікірлерге негізделген шешімдер кейде интуициялық болады, солай болғандықтан олардың қисыны айқын емес.

Пікірлерге негізделген шешімдер бұл біліммен немесе жинақталған тәжірибеге келісілген таңдау. Пікір ұйымдық шешімнің негізі ретінде пайдалы, сондықтан ұйғарымдарды көптеген жағдайлардың жиі қайталану үрдісі бар.

Нарықтық экономикаға өту кезеңінде кәсіпорындардағы өндірістік үрдістер мен әлеуметтік-экономикалық қарымқатынастардың күрделілігі, мейілінше алуын түрлі шешімдер қабылдау қажеттігін туғызады. Алайда, кейбір елеулі белгілерді пайдалана отырып, басқарушылық шешімдерді жүйе-жүйеге жіктеп, олардың негізгі түрлерін бөліп көрсетіп, сипаттауға болады.

Басқарушылық шешімдерді жіктеудің елеулі белгілеріне мыналарды жатқызу керек:

1. шешілетін мәселелерді қамту дәрежесі (ауқымдылығы);

2. қабылданған шешімдердің істе көрінуі (жүзеге асырылуының ұзақтығы);

3. қабылданған шешімдердің ықпал ететін обьектісі; 4) шешімдердің функциялық сипаты.

Шешілетін мәселелердің ауқымдылығы жағынан басқарушылық шешімдердің жалпы және жеке түрлері бөлініп көрсетіледі. Жалпы шешімдерге жататындар – тұтас алғанда бүкіл шаруашылыққа қатысты шешімдер. Жеке шешімдерге жататындар – өндірістің жекелеген жақтарын, қызметкерлердің жекелеген топтарын қамтитын шешімдер.

Жалпы және жекелей шешімдердің арасында тығыз байланыс бар. Әдетте, жеке шешімдер жалпы басқарушылық шешімдерді нақтылаудың және оларды орындаушыларға жеткізудің тәсілі болып қызмет етеді.

Шешімнің істе көріну (жүзеге асырылу) ұзақтығы жөнінен шешімдердің мынадай негізгі түрлерін: ұзақ мерзімді (перспективалық), орта мерзімді (ағымдағы), қысқа мерзімді (оперативті) шешімдер деп бөлу керек.

Ұзақ мерзімді шешімдерге жүзеге асырылуы бірнеше жылдарды керек ететін шешімдер жатады.

Орта мерзімді шешімдер бір жыл ішінде жүзеге асырылады және әдетте өндірістің жылдық циклімен байланысты болады.

Қысқа мерзімді шешімдер мәселелердің шағын тобын қамтиды да өзінің сипаты жағынан көбінесе жеке шешімдер болады.

Ықпал ету обьектілері жөнінен сыртқы және ішкі шешімдер деп бөлуге болады. Сыртқы шешімдер белгілі бір шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен, басқа бір кәсіпорындармен қарымқатынастарын қамтиды.

Ішкі шешімдер шаруашылықтың өз өмірінің түрлі жақтарын қамтиды. Сыртқы шешімдердің белгілі бір тобын орындамайынша ішкі шешімдер, көбінесе жүзеге асырылмай қалады.

Функциялық сипаты жөнінен экономикалық, технологиялық, қаржылық, әкімшілік шешімдер болады.

Экономикалық шешімдер жоспарлардың, нормалар мен нормативтердің, еңбекақы төлеудің бүкіл жүйесін жасаумен, бағамен, өнімді өткізу, табыстарды бөлумен байланысты.

Технологиялық шешімдер өндіріс үрдістерін ұйымдастыру мәселелеріне қатысты. Бұл шешімдер әрбір салада тиімді технологияны таңдап алуды, жұмыстарды материалдық-техникалық жағынан қамтамасыз етуді белгілеп береді.

Қаржылық шешімдер жоспарлық және есеп беру қаржы теңгерімдерін белгілеп, бекітуге, түрлі қорларды бөлуге, несиелер алып, оларды өтеуге бағытталады. Ол шешімдерге ақшалай есеп айырысудың бүкіл жүйесі жөніндегі шешімдер де жатады.

Әкімшілік шешімдер әдетте басқару аппаратының өзінің жұмысына қатысты болады және қызмет бабындағы адамдардың, бөлімшелердің құқықтары мен міндеттерін реттеп отыруға, олардың жұмыс істеуі мен өзара қарым-қатынасының тәртібін белгілеуге бағытталады.

Басқару саласындағы шешімдердің сапасына қойылатын негізгі талаптар:

Ғылыми жағынан негізделуі: шешім экономикалық және басқа да әлеуметтік заңдардың әрекеттерін есепке алу және өндірістің нақты жағдайларына талдау жасау арқылы қабылдануға тиіс. Басқару обьектісінің жай-күйі туралы дұрыс, орнықты, сапасы толымды хабарлама негізінде әзірленіп қабылданған шешім ғана ғылыми негізделген болуы мүмкін. Шешім өндірісте ғылыми-техникалық прогресті тездету талаптарына сай болуы тиіс.

Бірлік. Белгілі бір міндетті шешер кезде әдетте басты міндеттер келіп туатын бірқатар қосалқы, екінші дәрежелі міндеттермен де айналысуға тура келеді. Олар шешім қабылданып отырған басты міндетке бағындырылуы тиіс. Екінші дәрежелі міндеттер негізгі міндеттермен сәйкестендіріліп, және олар өзара үйлестіріліп отырады. Шешімнің барлық қағидалары да өзара байланысты тұжырымдалады, сондай-ақ бұрын қабылданған және қазір басшылыққа алынып жүрген шешімдермен үйлестіріліп, сәйкестендіріледі.

Өкілдігі болуы. Шешім басшыға берілген құқықтар шеңберінде ғана қабылданады. Шешім оны даярлауға міндетті органдар мен адамдардан ғана шығуы тиіс.

Бағытталуы. Әрбір шешімнің нақты бір бағытталуы және орындаушы адамдарға түсінікті болуы тиіс. Шешім тұжырымдамасы айқын ойда құрылуы керек және түрлі мағынада болмауы керек.

Айқындық шешімге іскерлік сипат береді, өмірдің мағынасын түрліше түсіндіруге, бұрмалауға жол бермейді. Ақпаратпен жұмыс істеу уақытын үндеу шешімнің қысқаша түрде тұжырымдалуы туралы ұдайы екерүді талап етеді.

Мерзімнің нақтылығы. Басты бағынышты адамға тапсырманы берген уақытта оның орындау мерзімін міндетті түрде көрсету керек. Шешімде нақты іс-қимыл бағдарламасы баяндалып, орындалуына жауапты адамдар және орындалуы мерзімдері белгіленуі қажет.

Оперативтілік. Шешім өндіріс жағдайы нақ соны талап еткен күнде ғана қабылдануы тиіс. Кеш қабылданған шешім де, асығыс қабылданған да бірдей зиянды. Шешімдер өндіріс жағдайларының өзгеруін бейнелеп көрсетуі тиіс.

Тәуекел элементтерінің болуы. Экономиканың үздіксіз өзгеруі, тұрақтанбауы жағдайында ұзақ уақыт бойы қолданылатын тиімді шешімдер күтілетін нәтижелерді, мейілінше, дәл қарастыруы мүмкін емес. Сондықтан, белгілі бір тәуекелді және жағдай үшін ең оңтайлы шешімді таңдай білуі қажет.

Шешімдерді әзірлеудің және қабылдаудың негізгі сатылары

Шешім қабылдау, ұзақ үрдіс. Бұл үрдіс бірнеше сатыларды: әзірлік, негізгі, қорытынды сатыларды қамтиды.

Әзірлік сатысы жағдайға жалпы сипаттама берумен және оны бағалаумен, мақсатты айқындап алумен, шешім қабылдау үшін қажетті бүкіл ақпараттармен танысып, шешімнің болуы мүмкін баламаларын белгілеумен байланысты.

Негізгі саты – шешімнің түрлі варианттарын салыстырып, олардың ішінен ең жақсысын таңдап алу үшін шешімді құжат түрінде тұжырымдау үшін қажет.

Қорытынды саты – шешімді орындаушыларға жеткізу жөніндегі жұмыстар, шешімнің орындалуын ұйымдастыру, шешімнің орындалу барысын бақылау және оның қорытындыларын шығару жөніндегі жұмыстардың кешені болады.

Шешім қабылдау үрдісінің бүкіл бастама кезеңі, жағдайды анықтау (бағалау) болып табылады. Жағдай дегеніміз жүйені жаңа қалыпқа көшіру үшін шешімдер қабылдауды талап ететін сыртқы және ішкі шарттардың жиынтығы. Жағдай қарапайым болуы мүмкін. Жағдайды дер кезінде біліп, оны дұрыс бағалау керекті шешімді дер кезінде қабылдау деген сөз.

Басқарушылық шешім қабылдаудың әзірлік сатысының негізгі жұмыстары төмендегідей бейнеленген:

10-cурет. Басқару шешімдерін қабылдау үрдісі

Өндіріс басшылары мен мамандары шешім қабылданбас бұрын жағдайды жақсылап біліп алуға міндетті. Шешімнің әзірлік сатысының бірінші кезеңінің мәні осында. Жағдайды айқындағаннан кейін шешімнің мақсаттары тұжырымдалады.

Мақсат дегеніміз – іс-әрекеттің қажетті және болуы міндетті түпкі нәтижесі. Мақсатты айқын, нақ тұжырымдау, шешім қабылдаудан кейінгі болатын бүкіл үрдісі үшін өте маңызды. Мақсат тұжырымдалғаннан кейінгі жерде жұмыстың өзара байланысты қос қабат екі кезеңі – шешімді ақпаратпен қамтамасыз ету және оның нұсқаларын бағалайтын өлшемді белгілер кезеңі болады.

Шешімді ақпаратпен қамтамасыз ету – шешім қабылдау үшін қажетті мәліметтерді іріктеп өңдеу, осы мәліметтердің ішінен оның мынадай маңызды түрлерін: ғылым мен озық тәжірибенің жетістіктері туралы деректер, алға қойылған мақсатқа жету үшін керек болатын ресурстар туралы деректерді бөліп көрсету керек.

Шешімдердің нұсқаларын бағалау үшін белгі жасап шығару. Әзірлік жұмысының өте жауапты және өте күрделі кезеңі. Әдетте белгі деп соның негізінде шешімнің түрлі нұсқаларын салыстырып қарайтын көрстекішті атайды. Белгіде әрқашан санаттық шама бола бермейді. Мақсат пен белгі арасында тікелей байланыс бар. Белгі алға қойылған мақсатқа жақындаудың немесе соған жетудің дәрежесін көрсетеді, мұнда сол үшін жұмсалған ресурстарды есепке алады.

Әзірлік сатысы шешімнің мүмкін болатын бірнеше нұсқаларын жасап шығаруымен аяқталады. Шешім неғұрлым көлемдірек болса, ол неғұрлым көп мәселелерді қамтыса, оның мүмкін болатын нұсқалары соғұрлым көбірек жасалмақ. Жағдайды бағалаудан бастап шешімдердің нұсқаларын жасап шығаруға дейінгі жұмыстардың бүкіл кешені шешімдерді қабылдаудың негізгі сатысына жеткізеді (11- суретте көрсетілген).

11-cурет. Басқару шешімдерін қабылдау сатылары

Бұл саты шешімдер нұсқаларын жүйелі талдаудан бастайды. Талдаудың барысында белгілі бір себептер бойынша жарамсыз болатын нұсқалар алынып тасталынады.

Қалдырылған варианттар үшін оларды орындау болжамдары белгіленеді. Ресурстармен қаматамсыз етушілігі, шешімді белгіленген мерзімде орындау мүмкіншілігі есепке алынады.

Бұл сатыдағы маңызды жұмыс шешімдердің болжанылып отырған қортындыларын және олардың орындалу ықтималдылығын есепке ала отырып, шешімдердің нұсқаларын таңдап алынған белгі бойынша салыстыру болып табылады. Белгі бойынша артықшылығы бар, орындалу ықтималдылығы көп және жанама теріс зардаптары жоқ шешім ең жақсы шешім деп танылады.

Талданылып отырған нұсқалардың тәуір деген біреуі шешімнің жобасы түрінде тұжырымдалады, бұл жоба мамандарды және болашақ орындаушыларды қатыстырып талқыланады.

Шешімді тұжырымдау шешім қабылдаудың негізгі сатысын аяқтап, қорытынды сатыны бастайды (бұл 12- суретте көрсетілген).

12-cурет. Басқару шешімдерін қабылдау сатыларының үрдісі Шешімнің жобасы талқыланып, анықталғаннан кейін шешімді басқару жүйесіндегі осы іс өз міндетіне жататын орган немесе адам қабылдайды.

Қабылданған шешім белгілі бір құжат түрінде немесе ауызша жарлық түрінде тұжырымдалады. Шешімнің қабылданғандығын көрсететін құжаттарға жататындар: бұйрықтар, жарлықтар, қаулылар, нұсқаулықтар, хаттамалар.

Бұйрық – сызықтық басшы қабылдаған және осы бұйрыққа қатысы бар адамдар міндетті түрде орындауға тиіс шешімді тұжырымдау формасы.

Қаулыларды жалпы жиналыс (конференция) қабылдайды.

Нұсқауда – қызмет бабындағы міндеттерді орындау туралы, жұмыс көлемдерін белгілеу, белгілі бір жағдайдағы іс-әрекет туралы жарлықтар болады.

Жарлықтарды сызықтық басшылардың орынбасарлары мен бас мамандар жекелеген мәселелер жөнінде береді.

Хаттама - қандай бір коллегиялы органның кеңестерінде, мәжілістерінде, жиналыстарында мәселелерді талқылау барысында қабылданатын шешімдерді жазу формасы.

Қабылданған шешімнің қалай жазылу формасына қарамастан шешімнің тұжырымдалуы мына төменгі міндетті талаптарға: мақсатты белгілеуде айқындық болуы; кімге арналғандығы; орындалу мерзімі; орындалу жолдары мен құралдарын көрсету талаптарына сай болуы тиіс.

Басқару үрдісінің жоғары тиімділігін қаматамыз ету үшін басшы шешімдер қабылдаудың сол бір уақыт аралығында, мейілінше, тиімді болатындай процедураны ұйымдастыруы тиіс. Шешімдердің нұсқауларын зерттеу, әдетте, түрлендіру (модельдеу), әсіресе иммитациялық (еліктеушілік) түрлендіру, экстраполяциялау (басқа салаға тарату), сараптамалық бағалау және т.б. әдістер арқылы жүзеге асырылады. Уақыт пен мүмкіндіктер бар жағдайда – ғылыми тәжірибелер (технологиялық, экологиялық, әлеуметтік, құрама) қолданыла алады.

Еңбекті көп қажет ететін есептеулерді жасау үшін, жекелеп айтқанда, сандық жағынан өлшеуге келетін параметрлердің (тұрақты шамалардың) өзгеруін болжау кезінде электронды есептеуіш машиналары, ұйымдастыру техникасының құралдары кеңінен пайдаланылады.

Күрделі мәселелерді шешудің әрүрлі әдістері бар: үрдістер мен құбылыстарды түрлендіру (модельдендіру), күрделі мәселені жеке бөлімдерге бөлшектеу, құрамдастыру, стандарттау (бір үлгіге салу) мен классификациялау (топтастыру) және басқалары.

Модель дегеніміз – объектіні бейнелей немесе оның суретін елестете отырып, оны алмастыра алатындай жүйе, себебі бұл жүйені оқып үйретудің өзі осы объекті туралы ақпаратты береді. Әдетте, модель объектіге қарағанда оңайырақ болады, себебі ол модельдендіру арқылы көзделіп отырған мақсаттарға жету үшін объектінің тек елеулі жақтарын ғана бейнелейді. Мұның өзі күштердің, құрал-жабдықтардың және уақытты аз жұмсай отырып, шешімдердің әртүрлі жолдарын алуға мүмкіндік береді.

Алайда, адамда өте күрделі мәселені ойша түрлендіру қабілеттері шектеулі келеді. Сондықтан олар суреттемені және таңбалық жазу арқылы модельдендіруді пайдаланады.

Суреттемені (немесе ауызша) модельдендіру дегеніміз болашақ қимыл-әрекеттің, жағдайдың, оқиғалардың алдынала шамаланған дамуының ауызша суреттемесі болып табылады.

Күрделі проблемаларды шешудің сценарийлерін жазуда морфологиялық (құрылыстық-түрлік) талдау үлкен пайда келтіреді. Оның мәні – оқиғалардың дамуы өтетін барлық мүмкін ситуациялар мен жағдайларды анықтап, белгілеу мен топтарға жіктеуде.

Графикалық модельдендіруде шешімді қабылдау мен жүзеге асыру моделі диаграммалар, графиктер, сызбалар және т. б. түрінде көрінеді. Шешім қабылдау үшін практикада мыңдаған әртүрлі жағдайларды қарастыру қажет. Әрине, бұл жерде электронды есептеуіш машинасыз іс бітпейтіндігі түсінікті.

Кезкелген модель шартты түрде алынады, сондықтан да объектінің шын мәніндегі қызметін ол толық белгілей бермейді.

Сол себепті қабылданған шешімнің дұрыстығы шектеулі, әрі бақыланып отыратын төжірибе жүргізу жағдайларында тексеріледі.

Біздің шаруашылық практикамызда тәжірибе жүргізілуде, оларды жүргізу үрдісінде бұрын жасалған шешімдердің нұсқаулары сыннан өткізіледі.

Талдап тексеру де күрделі мәселелерді шешу жолдарының бірі болып табылады. Бұл жағдайда бөліктерді бөліп қарау тәсілі үлкен рөл атқарады. Дұрыс талдап тексерудің ең маңызды шарты – бөлінген бөліктердің бұрынғы бүтін құрамдағы қасиеттерін сақтауы болып табылады.

Болшақты дұрыс болжай білу әрқашанда өткендегі мен қазіргі үрдістерге терең талдау жасауға сүйенеді.

Болжау әдістері сандық болжау және сапалық болжау әдістері болып екі топқа жіктелінеді. Сандық болжау әдістеріне талдап тексеру, себеп-салдарлы модельдендірулер жатады, ал сапалық болжау әдістеріне қазылар алқасының ой-пікірі, тұтынушының үлгісі, сараптамалық баға беру және т.б. жатады.

Нақты күрделі шаруашылық мәселелерін шешуде жоғарыда аталынған әдістер кешенді түрде пайдаланылады.

Шешімдерді жүзеге асыру үрдісінде оларға түзетулер енгізу мына төмендегі себептерге байланысты болуы мүмкін: шешімді ұйымдастыруды нашар ұйымдастыру, сыртқы себептерге байланысты, жағдайдағы күрт өзгерістер, шешімнің өзінде кеткен елеулі қателіктер және т.б.

Шешімді жүзеге асырудың қорытындыларын міндетті шығарып отыру – басқарудың заңы болуы тиіс.

Шешімдерді қабылдау ең алдымен және негізінен алғанда басқару жұмысының мазмұны болып табылатындықтан, шешімдердің сапасына қарап басшының шеберлігі туралы пікір түюге болады. Мұның өзі экономикалық ғылымның маңызды міндеті – қабылданатын шешімдердің сапасын және орындалу дәрежесін бағалау негізінде басқару еңбегінің нәтижелілігін, бағалау әдістемесін жасап шығару болып табылады.

36. Басшылық стилі

Стиль және тәсілдер

Басшы шешім қабылдап, оның орындалуын ұйымдастырып, қарауындағы адамдардың жұмысын бақылаған кезде, ол өзінің міндетіне лайық әрекет етеді. Әйтсе де, бұл жағдайда әрбір басшы оның басшылық стилін айқындайтын басқару үрдісінде өзіне тән әдіс-әрекетімен, өзіндік ерекшелігімен көрінеді. Барлық жағынан ұқсас екі адамның болмайтыны сияқты, бір-бірімен айнымайтын басшылық стилі де болмайды. Басшылық стилі басшылар мен бағыныштылардың араласуымен, олардың өзара қарымқатынасымен, бүкіл еңбек ұжымының ықпалымен қалыптасады.

Стиль ұжымдағы әлеуметтік қатынастардың бүкіл біртұтас ықпалымен қалыптасқанымен, ол белгілі дәржеде басшыға да байланысты болады. Өйткені, шаруашылық пен тәрбие жұмысының табиғи байланысын тәжірибеде жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметінің жемісті болуы көптеген, күрделі факторлар арқылы анықталады.

Басшы еңбегінің тиімділігін, істің қорытындысымен ғана өлшеуге болады. Барлық шығармашылық еңбек сияқты, басшының еңбегіне де мынадай бір тән ерекшелік бар: оның шығарған өнімі, қабылданған шешімі, барлық уақытта дерлік оны қабылдауға кеткен уақыты көрсетіп бере алмайды. Сондықтан, басшының өндірісті басқарудағы еңбегін, оның шешімді қабылдауға жіберген уақытының емес, ақырғы нәтижесін есептеп, бағалау қажеттігі объективті түрде туады.

Лидерлік – бұл жеке адамдар немесе бір топ адамдарға әсер ету қабілеті және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жұмыс үрдісі болып табылады.

Бихевиорист ғалымдар лидерлік анықтамасының мағынасын тиімді қолданудың үш тәсілін атап көрсеткен:

1. жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсіл;

2. тәртіптілік тәсіл; 3) жағдайлық тәсіл.

Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардың таңдамалары анықталған, барлығына қатысты жеке адамдардың қасиеттеріне ие болған.

Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуге болады: егер бұл қасиеттерді таба білсе, онда адамдар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге олар тиімді жетекші (басқарушы) бола алар еді.

Бұл ерекшеліктер төмендегідей:

1. интеллект пен білімнің деңгейі;

2. әсерлі сырт-бейне;

3. шындық;

4. дұрыс ақыл;

5. экономикалық және әлеуметтік білім;

6. өзіне деген сенімділік.

Бірақ, әр жағдайда әр түрлі қабілеттілік пен қасиет қажет.

Тәртіптілік тәсіл – басқарушы стилін жіктеудің негізін немесе тәртіптілік стилін қалайды.

Бұл тәсілде, тиімділік басқарушының жеке қасиетімен анықталмайды, ал оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым-қатынасымен анықталады.

Тәртіптілік тәсіл жетекшіліктің алға қойған мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал, ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оңтайлы стилінің бар екені.

Жағдайлық тәсіл. Бұл тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, жетекшіліктің оңтайлы стилі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында.

Енді әр тәсілді кеңірек қарастырайық.

Тәртіптілік тәсілдің жетекшілік теорияға қосқан үлкен бір үлесінің бірі мынау: бұл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, басқарушының өзінің қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы.

Басқару стилі – бұл басқарушының бағынушыларға деген үйреншікті үлгілі тәртібі, яғни ұйымның өз мақсатына жетуі үшін әсер етуімен оларды оятуы.

Басқарушы өзінің билігін жүргізетін дәрежеге дейін, биліктің типтері, өзімен қолданылған және оның бәрінен бұрын адамгершілік қатынасына немесе міндетті орындауына қамқорлығы. Осының бәрі басқару стилін көрсетіп, көрсетілген жетекшіні сипаттайды.

Автократикалық басқарушы өзінің айтқанын орындаушыларға істету үшін жеткілікті билікке ие болып, керек кезінде құбылмай осыған жүгінуі немесе сүйенуі керек.

Автократ өзінің өте төменгі деңгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашан да өтеуге тырысады.

Жетекшілік саласында әлемге әйгілі ғалым Дуглас Мак Грегор автократикалық басқарушының «X» теориясының жұмысшыларына қатынасын айтқан.

«X» теориясы бойынша:

1. Адамдар бастамасынан бастап жұмыс істегілері келмейді және ыңғайы келгенде жұмыстан қашады.

2. Адамдарда таза сезім жоқ болғандықтан, олар жауапкершіліктен құтылуға тырысады, сонымен қатар, өздерін басқаруын қалайды.

3. Көп адамдар қорғалғанды жақсы көреді.

4. Адамдарды еңбек етуге баулу үшін, еріксіз көндіруді, байқау мен жаза қолдануды пайдалану өте қажет.

Осы бастапқы болжаудың негізінде автократ өз биліктілігін қалайда көбірек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп, өз еріктерімен шешім қабылдауға бостандық бермейді деп айтуға да болады.

Автократ келеңсіздік қүштеуден қашқалақтап, оның орнына марапаттау қолданып, ол игілікті автократ атағына ие болады. Игілікті автократ бағынушылардың көңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады.

Жұмысшылар жайында демократиялық басшының елестетуі автократикалық басшының елестетуінен бөлек, яғни айырмашылықтары бар.

Мак Грегор оларды «У» теориясы деп атаған.

1. Еңбек – табиғи үрдіс. Егер жағдай қолайлы, жақсы болса, онда адамдар жауапкершлікті өздеріне алып қана қоймай, оған олар ұмтылуға тырысады.

2. Егер адамдар ұйымдық мақсатқа араласып, білген болса, олар өзін-өзі басқару мен өзін-өзі байқауды қолданады,

3. Араласып-білу марапаттаудың міндеті болып табылады, көздеген мақсатқа жетуіне байланысты.

4. Проблеманы шығармашылық жолмен шешу қабілеті жиі кездеседі, ал орташа адамның зияткерлік әлуеті бөлшектеп қана қолданылады.

Демократияшыл басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды.

Олар төмендегі қажеттіліктер:

• керек-жараққа (жабдыққа) деген қажеттілік;

• жоғары мақсатты қажеттілік;

• автономиялар;

• өзінше ойын жеткізу қажеттілігі.

Демократияшыл басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады.

Демократиялық стиль басым болған жағдайда, ұйымдарда орталықсыздандырылған биліктілік жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешім қабылдауға белсенді қатысады және тапсырманы орындауда кең бостандыққа ие болады.

Басқарушы өзінің уақытының көп бөлігін байланыстырушы буын ретінде шығындайды, өндірістік топтың мақсаты мен ұйымның мақсатының толық сәйкес болуын қамтамасыз етеді және де сол топтың өзіне қажет қорларын алуын қамтамасыз етеді.

Либералды басқарушы – бағынушыларға өздерінің мақсатын анықтауда және өзінің жеке жұмысын бақылауға толықтай бостандық береді.

Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық – басқарушының жеке жоғарғы дәрежелі билігімен сипатталады, яғни: - басқарушы топтың барлық стратегиясын анықтайды; - топтарға ешқандай да өкілеттілік берілмейді.

Демократияшыл басқарушылық биліктің бөлінуімен жұмысшылардың басқару ісіне қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай таратылады.

Либералды басқарушылық – ең кем басқарушының қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай еркі бар.

Оларды төмендегідей айырады:

1. Жұмысқа көңіл бөлетін басшылар;

2. Адамға көңіл бөлетін басшылар.

Біріншісі, бәрінен бұрын жобалау мақсатының қамын ойлап, марапаттау еңбек өнімділігін көтеру жүйесін ойластырады.

Жұмысқа көңіл бөлетін басшының классикалық үлгісі ретінде Фредерик У. Тейлорды атап көрсетуге болады.

Адамға көңіл бөлетін басшының алғашқы міндеті – адамдар болып табылады. Ол еңбек өнімділігін көтеруде, адамдардың арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі.

Адамға көңіл бөлетін басшы – өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың шешім қабылдауына, қатысуына толықтай мүмкіндік береді.

Осы типтің басшылары ұсақ-түйек қамқорлықтан қашқалақтап, бөлімшелерге жоғары деңгейлі еңбек өнімділігін орнатып, бағынушылардың қажеттілігімен санасады.

Кейбір басшылар бір уақытта адамға да, жұмысқа да бірдей көңіл бөледі.

Лайкерт лидерлік стильдің төрт базалық жүйесін ұсынды. Осы жүйелер басшылардың тәртібін жіктеуге көмектеседі.

I жүйенің басшылары – қанаушы-авторитарлы басшылар II жүйенікі – игілікті-авторитарлы.

Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларымен авторитарлы қатынасты қолдауы мүмкін, оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі, бірақ шектелген жағдайларда. Марапаттау арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады.

III жүйенің басқарушылары – кеңес беруші деп аталады. Оларға бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді. Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды, ол көптеген нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.

Топтың шешімдері мен жұмысшылардың сол шешімдерді қабылдауға қатысуын IV жүйе түсіндіреді.

Лайкерттің ойы бойынша, бұл жүйе нағыз – қолданбалы. Бұл басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен бағынушының арасындағы өзара қарым-қатынас, өзара сенімді және ресми.

Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген, яғни жұмысқа бейімделген I жүйенің басшыларына толығымен қарама-қарсы. Ал шешім қабылдау орталықсыздандырылған.

Төменгі буынның ең тиімді басшылары бәрінен бұрын адамгершілік аспекті мен бағынушыларының алдында тұрған проблемаларға көңіл бөледі.

Бірақ, Лайкерттің қорытындысын барлық жағдайға қолдануға болмайды.

Огайо университетінің бір топ ғалымдары басшылардың тәртібін екі параметрмен жіктеу жүйесін зерттеген, яғни:

1. құрылым;

2. бағынушыға көңіл бөлуі.

Құрылым – басшының топтар қызметін ұйымдастырып, жоспарлап және сол топпен өзара қарым-қатынасын, тәртібін түсіндіреді.

Бағынушыға көңіл бөлу – адамдарға әсер етуді, ең жоғарғы деңгейдегі қажеттілікті қамтамасыз ете білуді, өзара қарымқатынасты сенімділік негізінде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтілікті, жылулық пен байланыс тәртібін түсіндіреді.

Құрмет – бұл сыртқы пішінде көрсету үлгісі, «арқадан қағу».

Нәтижелі жетекші және жағдайлық тәсілдер

Басқарушылық нәтижелігінің феноменін ертерек түсіндіру әрекеті басқарушының тәртібінің бір параметріне көңіл бөледі, яғни қойылған міндетке бейімделе білу. Ал, өте кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртібіне көңіл бөлуді қарастырған, бірақ басқадай айнымалыларды ескермеген.

Фидлердің моделі теорияның ары қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп көңіл бөліп, басшының тәртібіне әсер ететін үш факторды айқындап берген.

Басшының тәртібіне әсер ететін факторлар:

1. Басқарушы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарымқатынас. Мұнда бағынушыларының көрсететін сыйластық қатынастарын, өздерінің басшыларына деген сенімділігін және басшының бағынушыларға жеке тұлға ретінде тартымдылығын түсіндіреді;

2. Міндеттің құрылымы – дағдылы міндеттерді түсіндіруі, оның дәл тұжырымдалуы мен құрылымдылығы;

3. Лауазымды өкілеттілік. Бұл – заңды биліктің көлемі, ол басқарушының марапаттауды қолдану мүмкіндігі – оның қызметімен байланысты және де ресми ұйымның басшыға көрсететін қолдауының деңгейін көрсетеді.

Әр жағдайға өзінің басқару стилі сәйкес келгенімен, өзгенің басқару стилі толығымен тұрақты болып қалады деген ойды Фидлер атап көрсеткен.

Фидлердің ұйғаруы бойынша, адам өзінің басқару стилін жағдайға бейімдей алмайды, яғни ол кезде басшыны тұрақты басқару стиліне сәйкес келетін жағдайларға орналыстыруын ұсынады.

Бұл басшының жеке қасиеттерімен, сол жағдайға ұсынылған талаптардың арасындағыларға тиісті теңгеріммен қамтамасыз етеді, ал мұның өзі жоғары өнімділік пен қанағаттанарлыққа әкеледі.

Басшы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас жақсы және жаман болуы мүмкін, міндеттері құрылған және құрылмағанда болуы мүмкін, ал басшының лауазымды өкілеттілігі үлкен және кіші болуы мүмкін. Осы үш өлшемнің әр түрлі байланысы сегіз әлуетті басқарушылық стилін беруі мүмкін.

Фидлердің моделі де кемшіліксіз болмаған, бірақ ол болашақ басқарудағы жағдайлық тәсілдің негізін қалаған.

Тағы да бір лидерліктің жағдайлық моделін, Фидлердің моделіне көп ұқсас және де күту теориясына да көп ұқсастығы бар, мотивацияға да қатынасы бар модельді Теренс Митчел мен Роберт Хаус жасап шығарған. Олардың «жол-нысана» деп аталған тәсілдері басқарушы жағдайға байланысты қажетті басқару стилін қолдануды ұсынды.

Бұл теория сол ықпалға түсунішілік беруге тырысады.

Мотивацияға ықпал еткен басшының тәртібін – бұл теория түсіндіруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттылығы мен еңбек өнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып басшы бағынушыларды ұйымның мақсатына жетуіне түрткі болуы мүмкін, яғни осы мақсаттарға жетудің жолына әсер етуі.

Осы әдістердің көмегімен басшы көздеген мақсаттарының тәсілдеріне немесе жолдарына әсер етуі мүмкін:

1. Бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемесі.

2. Бағынушыны қолдап, оларды өздерін еркін ұстауы қажет.

3. Бағынушылардың күш-жігерін көздеген мақсатқа жетуге бағыттау.

4. Басшының қол астында тұрған және ол қанағаттандыра алатын қажеттіліктерді бағынушыларға жасау.

5. Мақсатқа жеткеннен кейін бағынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру.

Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі түрін қарастырған: қолдау стилі және инструментальды стиль.

Қолдау стилі – адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынастар стилімен теңбе-тең. Инструментальды стиль – жұмысқа немесе міндетке бағытталған стильмен теңбе-тең.

Кейінірек Хаус тағы да екі стильді қосты:

• шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилі;

• жетістікке бағытталған стиль.

Қатысуды көтермелейтін стильде, басқараушы өзінде бар ақпаратпен бағынушылары арасында бөлісіп және идеялары мен мақсаттауын, олардың бүкіл топ болып шешім қабылдауына қолдауын сипаттайды. Кеңес беруге күшті акцент жасалады.

Жетістікке бағытталған стиль – бағынушыларының алдында едәуір шиеленіскен мақсат қою мен және олар өздерінің толық мүмкіншіліктерімен жұмыс жасайтынын күтуі сипатталады.

Жағдайға көбірек сәйкес келетін басқарушылық стилі – екі ахуалдық факторға тәуелді болады: бағынушылардың жеке өзіндік қасиеті; сыртқы орта жағынан талап ету мен әсер ету.

Бағынушыларда өзін өзі сыйлау мен қатарда болу қажеттілігі байқалғанда қолдау стилі, яғни, адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынасқа ең дәл келетін стиль болады.

Егер бағынушыларда автономиялар мен өзінше жеткізуде үлкен қажеттілік бар болса, онда олар инструментальды стильді қалайды.

Басқа өзіндік жеке сипаттамасы сәйкес келетін басқару стилін таңдауға әсері – бағынушылардың сенімі болып табылады, яғни олардың сыртқы ортаға әсер ету қабілетінің бар екендігі. Бихевиорист ғалымдар бұл сипаттаманы «бақылау пункті» деп атайды.

Өздерінің айналаға әсер ететініне сенетін бағынушылар мынадай басқару стилін қалайды, яғни бағынушылардың шешім қабылдауға қатысуын түсіндіретін стильді қалайды. Ал, айналада болып жатқанға нашар әсер ететін бағынушылардың санауы бойынша, олар авторитарлы немесе инструментальды стильды қалайды.

Фидлердің моделі сияқты бұл тәсіл де қосымша зерттеуді талап етеді.

Поль Херси мен Кен Бланшар жетекшіліктің жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны «Өмірлік цикл» теориясы деп атаған.

Осыған байланысты жетекшілік стильдің нәтижелігі – орындаушының білімділігіне байланысты.

Жеке адамдар мен топтардың білімділігі өзінің тәртібіне деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді.

Орындайтын міндетіне байланысты жеке адамдар мен топтар әр түрлі білімділік деңгейін көрсетеді. Басшы жеке адамдардың немесе топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де ауыстырып отыруы мүмкін.

Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидердің төрт стилін атап көрсеткен: нұсқау беру; сату; қатысу; бөлу.

Бірінші стиль, басшының үлкен дәрежесін міндетке бағыттап және азын адамгершілік қатынасқа үйлестіруін талап етеді. Бұл стиль – «нұсқау беру» деп аталады, ал ол төменгі деңгейлі білімділігі бар бағынушыларымен сипатталады.

Бұл стиль бағынушылардың нақты міндетке жауап бергілері келмейтінімен, не қабілетсіз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық және қатаң бақылау да орынды (М1).

Екінші стиль – «сату». Басқарушының стилі тең және жоғары дәрежеде міндетке де, қатынасқа да бағытталған болып табылады. Ал, ол бағынушылардың орта деңгейлі білімділігі бар жағдайға тәуелді (М2). Бағынушыларға жұмысты қалай істеуіне байланысты нақты нұсқаулар беріп, басшы міндетке бағытталған тәртіптерін таңдайды.

Үшінші стиль, орынды жоғары дәрежелі білімділігімен (М3) сипатталады. Бұл жағдайда міндеттің орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де, жауап бергілері келмейді.

Төртінші стиль, жоғары дәрежелі білімділікпен (М4) сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершілкті бағынушылар ала алады және оны алып жүргілері келеді. Мұнда бөлу стилі сәйкес келеді. Басшының тәртібі төменгі дәрежені міндетке және де адамгершілік қатынасқа бағыттап үйлестіруі мүмкін.

Тағы да бір басқарушылықтың ахуалдық моделін Виктор Врум мен Филип Йеттон жасап шығарған. Жоғары

Жоғары дәрежені адамгершілік қатынасқа және азын міндетке бағыттау бағынушыларды шешім қабылдауға қатысуына бағытталған басқару стилі	Жоғары дәрежені міндетке және адамгершілік қатынасқа бағыттау. Сату
Бөлу төменгі дәрежені адамгершілік қатынасқа және жоғарғысын міндетке бағыттау	Нұсқау жоғарғы дәрежені міндетке және төменгісін адамгершілік қатынасқа бағыттау

Төменгі ____________Міндетке бағыттал-____________Жоғары

ған тәртіп

Жоғары Біртекті орташа Төменгі

М4 М3 М2 М1

Білімд___________Орындаушының білімділігі________Білімсіз 13-cурет – Басқарушының стилі

Врум-Йеттонның «Басшымен шешім қабылдау» моделі – шешім қабылдау үрдісіне айтарлықтай көп көңіл бөледі. Бұл модельге сәйкес басқарудың бес стилі бар. Бағынушыларға қандай дәрежеде шешім қабылдауға, қатысуына, рұқсат етуіне, байланысты басшы бұл стильдерді қолданады.

А1 – Қазіргі кездегі бар ақпараттарымызды пайдаланып сіз мәселені өзіңіз шешесіз немесе шешім қабылдайсыз.

А2 – Сіз өзіңіздің бағынушыларыңыздан керекті ақпаратты алып барып, сонан соң өзіңіз сол мәселені шешесіз.

С1 – Сіз мәселеге қатысы бар бағынушыларға жеке-жеке түсіндіріп, олардың идеялары мен ұсыныстарын тыңдайсыз, бірақта олардың бәрін бір топқа жинамай түсіндіресіз. Сонан кейін барып шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С2 – Сіз мәселені өзіңіздің бір топ бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз және бүкіл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсыныстарды тыңдайды. Сонан соң сіз шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С3 – Сіз мәселені өзіңіздің бір топ бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз. Сонан соң барлығыңыз бірге баламаны тауып, бағалап және де сол баламаны таңдауда бір келісімге келуге тырысасыздар.

Басшыларға жағдайды бағалауды көмек ретінде Врум мен Йеттон жеті белгі ойластырып шығарды. Сол белгілерге байланысты жағдай және бағынушылар – басқарушы болып сипатталады.

Врум-Йеттонның апталығы бойынша мәселенің белгілері:

1. Сапалы шешімнің мағынасы.

2. Жергілікті ақпараттың бар болуы.

3. Мәселенің құрылымдығының дәрежесі.

4. Бағынушылардың ұйым мақсаттарымен келісу мәні және олардың шешімді тиімді орындауға қатынасуы.

5. Басшының автократикалық шешімінің бағынушылар арасында қолдау алуының ықтималдылығы өткен тәжірибе негізінде анықталған.

6. Бағынушылардың мотивациялық дәрежесі – ұйымның мақсаттарына жету, яғни мәселе айтылғаннан кейін олардың тұжырымдалған міндеттерін орындауы.

7. Баламаны таңдау кезінде бағынушылар арасындағы даудың ықтималдылық дәрежесі.

Стильдің орнықтылығы ауысатын айнымалыларының жағдайының шешім қабылдауына тәуелді.

Лидерліктің жағдайлық тәсілі – басқарушылықтың тиімділігін көтерудің бірнеше түрін алып көрсеткен:

1. Топтарды қайта құру;

2. Міндеттемелерді қайта жобалау;

3. Лауазымды өкілеттіліктің түр өзгерушілігі.

Өте нәтижелі жұмыс істегісі келетін басшы бағынушылардан көздеген мақсатының бәрін алады, ал өзінің барлық қызмет істеген кезінде ол қандайда бір ғана басқару стилін қолдануды рұқсат ете алмайды.

Басшы барлық стильді қолдана білуді және нақты жағдайға сәйкес келетін әсер ету әдістері мен типтерін тезірек үйренуі керек. Нағыз нәтижелі немесе тиімді стиль болып, үйреншікті стиль немесе шындыққа бағытталған стиль болып саналады.

әдебиеттер

1. Бизнес и менеджер. -М.: Азимут Центр, 1992 2. Бердалиев К. Менедежмент. Лекциялар курсы, Алматы, Экономика, 2005.

3. Бердалиев К. Қазақстан экономикасын басқару негіздері

Оқу құралы. Алматы, Экономика, 2001

3. Бердалиев К., Турсынбаева А. А., Саткалиева Т. С., Өмірзақов С. Ы. Менеджмент теориясы және тәжірибесі. Оқу құралы. Алматы, 2002.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. -М.: Банки и

Биржи, ЮНИТИ, 1994

3. Горфинкель В. Я. Курс предпринимательства. -М.:

ЮНИТИ, 1997

3. Глухов В. В. Основы менеджмента.-СПб.:изд.«Социальная литература», 1995

4. Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю. Экономикс.

Принципы, проблемы и политика. -М.: Изд. «Республика», 1992 9. Мильнер Б. З. Организация программно-целевого управления. -М.: Наука, 1980

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: Дело, 1992

11. Мухин В. И. Основы теории управления. Учебник. -М.: Экзамен, 2002

12. Рыночная экономика. Учебник. -М.: СОМИНТЭК, 1992 13. Семенов А. К. Методы системного анализа структуры народного хозяйства. -М.: Наука, 1974

14. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. -М.: Банки и Биржи. Изд. объединения ЮНИТИ,

1998

14. Теория управления социалистическим производством.

Учебник. Под редакцией О. В. Козловой, 2-е изд. -М.:

Экономика, 1983

14. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. -М.: 1996

Автократиялық басшы	жеткілікті билігі бар, сол арқылы орындаушыларға міндетті түрде өз билігін жүргізеді.
«Адамдық қарым- қатынастар мектебі»	басқару теориясының белгілі мектебі, жұмысшылар ортасының психологиялық және әлеуметтік факторларын зерттейді. Негізін қалаушы американдық ғалым Элтон Мэйо.
Айналыс	еңбек өнімдерінің ақша арқылы айырбасталуы, тауардың ақшаға, ақша тауарға айналуы.
Акционер	акция ұстаушы, басқалармен бірге акционерлік кәсіпорынның ортақ иесі.
Акционерлік қоғам	коммерциялық ұйым. Оның жарғылық капиталы белгілі акциялық топқа бөлінген. Акциясы бар қатысушылар акционерлік қоғамға тікелей әсер етуге құқығы бар.
Акция	иесінің акционерлік қоғамға қатысы барлығын растайтын және оған дивиденд алуды мүмкін ететін бағалы қағаз.
Ақша эмиссиясы	ақша белгілерін басып шығаруды ғана емес, айналыстағы қолма-қол және қолма-қол емес ақшаның барлық массасын ұлғайту.
Аукцион	көпшілік алдында кім бағасын асырса, артық төлем ұсынса, бұйым соған сатылатын бәсекелік сауда. Тауарлар мен басқа құндылықтарды сатуды ұйымдастыратын формасы.

Әртараптандыру	өзгеріс, әртүрлілі. Бұл жаңа сфераларға шаруашылық қызметін (жұмысты) енгізу. Мысалы, шығарылатын тауарлардың ассортиментін кеңейту, жаңа өндіріс қызметтерін көрсету. Нарықтық жағдайда кәсіпорындардың жаңа рынок аясына кіру, жаңа тауарлардың өз тұтынушыларын табу және бәсекеге қабілеттілігін арттыру.
Баға	тауар құнының ақшалай көрінісі.
Басқару	аламдардың бірігіп атқаратын қызметі келісімді болуына мүмкіндік туғызатын мақсатты әсер.
Басқару әдістері	белгіленген мүдделерге жету үшін қолданылатын тәсілдер мен құралдардың басқарушы субъектінің басқару объектісіне көрсететін ықпалы. Басқару әдістері мен басқару үрдістерінің айырмашылығы бар.
Басқару жүйесі	адамдардың келісіп бірге жұмыс істеуін қажет ететін әрекетттер жиынтығы. Басқаруды іске асыру буындарының жиынтығы және олардың өзара байланысы.
Басқару қатынастары	басқару процесіндегі адамдар арасындағы қатынастар, басқарудың объектілер арасындағы ерекше формасы. Басқару пәнінің объектісі, басқару қатынастар жүйесі ресми және бейресми деп бөлінеді.
Басқару өнері	жетістікке болмаса басқару тиімділігіне қол жеткізу үшін менеджердің жеке рөлін сипаттайтын басқару қызметінің кешені.
Басқару қағидалары	қандай теориялар, ілімдер, ғылымдар болса да солардың алғашқы негізі.

Басқару субъектісі	басқару жүйесінің бөлігі болмаса буыны. Басқару объектісіне әсер ету көзі. Екі түрлі белгілері бар: басқару объектісінің шегі (шекарасы) және басқару шешімі.
Басқару тиімділігі	басқаруды жетілдіруінің негізгі көрсеткіштерінің бірі. Бұл көрсеткіш басқару мен ресурстардың нәтижелерін салыстыру арқылы анықталады.
Басқару функциялары	басқарудың кез келген үдерісінің құрамды бөлігі. Негізгі басқару функциялары: жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация, бақылау және үйлестік.
Басқару шешімі	менеджер немесе басқарушы жүйенің жасалған қызметі. Ол проблемаларды шешуге алып келеді, сөйтіп әлеуметтікэкономикалық жүйенің дұрыс жұмыс істеуіне әсер етеді.
Басқару шешімі	басқарылатын жүйенің объективті заңдар негізінде жұмыс істеуіне басқару объектісінің әсер етуі. Басқару үдерісінің негізі. Басқару деген - мәселе шешу.
Басқару шешімдерінің тиімділігі	басқару шешімдерін жүзеге асыру арқылы бір данаға жоспарланған шығындарға қол жеткізу дәрежесі.
Басқаруды ақпаратпен қамтамасыз ету	барлық басқару процесін тиімді өткізу үшін мүмкіндік беретін ақпараттық ресурстардың, құралдардың, әдістер мен технологиялардың жиынтығы. Оның ішіне басқару шешімдерін жүзеге асыру мен оны әзірлеу де кіреді.

Басқарудың құрылымы	ұйымды басқарудағы объект пен субъект арасындағы тұрақты байланыстар жиынтығы. Әртүрлі ішкі және сыртқы өзгерістер болғанда негізгі қасиеттерін сақтау. Құрылымның түрлі схемаларын, басқарудың классикалық және арнаулы үлгілерін қамтиды.
Басқарулық бақылау	басқару функцияларының бірі. Онсыз басқарудың басқа функцияларын іске асыру мүмкін емес. Нақтылы жағдайды дұрыс бағалауды қамтамасыз етеді және сол арқылы фирма жоспарының көрсеткіштеріне өзгерістер енгізіледі.
Басшылық стилі	басқарудың ерекше әдістерінің жиынтығы. Басқару стилінің үш түрі бар – директивті, демократиялық, либералдық.
Бәсекеге қабілеттілік	елдегі нақтылы салада және сырттағы елдердегі бір фирманың екінші фирмаға қарағандағы артықшылығы.
Бәсекелестік күрес	рынокта бәсекелуші фирманы өзінің бәсекелестік артықшылықтарын іске асырудағы пайдаланатын әдісі.
Бейімделу	жүйе және оның бөлек элементтерінің сыртқы ортаның өзгеру жағдайларына лайықтануы.
Бизнес	жеке бастың пайдасын арттыруға бағытталған іс, кәсіпкерлік, коммерция, сауда. Бұдан басқа мемлекеттік, тұтынушылар бизнесі бар.
Бизнес-жоспарлау	кәсіпкерлік, инвестициялық жобаларды іске асыру үшін шаралар жүйесін әзірлеу процесі.
Билік	өкімет, өкім, әкімшілік жүргізу. Қазіргі жағдайға болмаса басқа адамдардың тәртібіне әсер етуге құқығы бар.

Болжау қағидалары	қағида теорияның қалыптасуының алғашқы негізі, адам тәртібінің ережесі. Болжау қағидалары: жүйелік, кешендік, үзіліссіздік, нұсқаулық, оңтайлық.
Бюрократиялық басқару стилі	менеджерлердің көне, ежелден қолданып келе жатқан жұмыс істеу әдістерінен қол үзбеуі, істі егжейтегжей білуге ынталанбауы, мәселені шешуді созу, ағымдағы істерге орынсыз араласу және т.б.
Дефицит	шығынның табыстан басым болуы, зиянға ұшырауы.
Дотация	жәрдем көрсетудің бір түрі.
Друкер Питер Ф.	америкалық экономист, социолог, басқару проблемаларының маманы, қазіргі менеджменттің «Өкіл әкесі». Негізгі еңбектері: «Басқару тәжірибесі», «Жаңа қоғам», «Рынок: қалай жетекшілікке шығу» және т.б.
Жоспарлау стратегиясы	жоспар деген ұғым латын тілінен аударғанда «бір қалыпты», «иілмелі» деген ұғымды білдіреді. Ол бір ойлаған мақсатты іске асыру, сол үшін әдістер мен көрсеткіштерді анықтау. Басқару функциясы ретінде объектінің ағымда және болашақта даму баламаларын таңдайды.

«Канбан» жүйесі	Жапониядағы логистика әдісімен әзірленген (фирма «Тойота») өндіріс пен жабдықтауды басқаратын жүйе. Бұл жүйе өнімнің жоғары сапасын, шикізат, материалдар және т.б. қорларды үнемдеуді қамтамасыз етеді.
Жүйелердің жалпы теориясы	күрделі жүйелердің жұмыс істеу заңдылықтарын зерттейтін ғылым. Жүйелердің жалпы теориясы, басқару және ұйымдастыру теориясының методологиялық негізі.
Жүйелі тәсіл	күрделі жүйелердің тұтастығы мен байланыстарын қарастыратын әдіс. Жүйелі тәсіл арнаулы ғылыми пән – «Жүйелердің жалпы теориясы». Оның мәні жүйені жөнге салу болып табылады.
Инвеститор	пайда табу мақсатымен өз еліндегі не шетелдегі белгілі бір кәсіпке капитал салушы адам, инвестиция енгізуші адам.
Индикативтік жоспарлау	экономиканы басқарудың мемлекет және мемлекет емес субъектілердің қызметі мен мүдделерін үйлестіретін тетік ретінде анықтауға болады. Оны барлық деңгейде өтіп жатқан үдерістердің сәйкестірілген, ойластырылған стратегиясы ретінде қарастыруға болады.
Интеграция	қайсыбір бөлімдердің немесе элементтердің біртұтас болып бірігуі.
Инфляция	қағаз ақшаның тауар айналымының керегінен артылып, айналыстың әр жерінде іркіліп қалуы, алтынға қарағанда қағаз ақшаның құлдырап құнсыздануы.

Карнеги Дейл (1888-1955)	басқару бойынша, шетелдік өнері мен адам қарым-қатынастары саласындағы американдық белгілі маман. Басты еңбегі «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» («Достарды қалай игеру және адамдарға әсер ету» - К. Б.)
Квалиметрия	сапаның қандай дәрежеде екенін сан жағынан кешенді түрде өлшеп білумен байланысты болып келетін ғылымдағы жаңа бағыт (латынша «квали» сапа, қажет; грек тілінде – «метрео» өлшеу).
«Классикалық» мектеп (Басқарудың әкімшілік мектебі)	ХХ ғасырдың бірінші жартысындағы басқару ойды дамыту мектептерінің бірі. Бұл мектептің пайда болуын Анри Файольдың атымен байланыстырады. Файоль басқарудың негізгі қағидаларын бөліп көрсеткен. Ол қағидалар осы уақытқа дейін пайдалы.
Контроллинг	көпфункционалды бақылау. Жоспарлау, есеп, талдау, бақылауды оперативтік және стратегиялық басқарудың әдістер жиынтығы.
Конъюнктура	түрлі жағдайлар салдары; қалыптасқан жағдай, жағдайлық белгілі бір іске ықпал жасай алатын мүмкіндік.
«Қазақстан – 2030»	Қазақстанның ұзақ мерзімді қамтитын әлеуметтік-экономикалық даму стратегиясы. Қазақстан экономикасы мен оның басқару стратегиясында ерекше орын алады. Ол мақсаттарды, нақты бағыттарды анықтайды.

Макроэкономика	экономикалық теорияның бөлімі. Онда экономика біртұтас жүйе ретінде зерттеледі, экономикалық саясаттың мақсаты қалыптастырылады және оларды іске асыру үшін экономикалық құралдарды анықтайды.
Маркетинг	нарықтың талабына сай, тұтынушылардың мейлінше сұраныстарын қанағаттандыруға бағытталған ұйымдар мен шаруашылық қызметтер жүйесі. Оны рыноктың барометрі деп те атауға болады.
Маслоу Абрахам (1908-1970)	американдық психолог, гуманитарлық- психологияның жетекшілерінің бірі. Иерархиялық қажеттілік теориясының авторы ретінде белгілі.
Мезодеңгей	бұл деңгейге өндіріс ұйымның, технологияның әр түрлігімен байланысты өзіндік ерекшелігі бар салалар, аймақтар жатады.
Мемлекет басқарудың субъектісі ретінде	бірге қызметтес және қатынастағы адамдардың, қоғамдық топтардың, ұлттардың және қауымдастықтардың қосылып жасайтын қызметін реттейтін мекемелер мен ұйымдардың жиынтығы.
Мемлекеттік басқару	мемлекет функциясының түрі. Оның шеңберінде орындаушылық билік тәжірибе түрінде іске асады.
Менеджердің іскерлік этикасы	этика – жақсылық пен жамандық, қоғамдағы адамның өмір мақсаты деген ұғымдарға байланысты ілім және оның тәртібі (мінез-құлқы). Қойылған мақсатқа жету үшін кәсіпкер, менеджер, әр іскер адам идеалдар жүйесіне сүйенулері қажет.

Менеджмент	нарық экономикасының жағдайына және қажеттілігіне жоғары дәрежеде сәйкес келетін басқару үлгісі. Менеджменттің пайда болуы мен қалыптасуы еркін кәсіпкерлік, бәсекелік, экономикалық мотивацияларға байланысты. Менеджмент – басқарудың ең жақсы үлгісі, барынша тиімді.
Микродеңгей	басқаруда ең шешуші рөл атқарады. Ең төменгі деңгейдегі процестерді басқару (кәсіпорын, ұйым, мекеме, технология және т.б.). Түбінде қоғамның экономикалық бет-бейнесін жасайтын, заттай-материалдық құндылықтарды өндіретін өндірісті басқарту.
Миссия	ұйымның, кәсіпорынның, мекеменің не үшін құрылғанын анықтау үшін пайдаланылатын ұғым. Неге құрылғаны туралы философия, стратегиялық мақсат, ұйымның тағайындалу қағидалары. Атқарылатын міндетті іс, тапсырма.
Мотивация	адам қызметін басқару тәжірибесінде моти-вацияларын пайдалану. Мотивацияның әртүрлі тұжырымдамалары бар.
Номенклатура	ғылымның, өндірістің белгілі бір саласындағы қолданылатын атаулардың, терминдердің, өнімдердің тізбесі.
Ноу-хау	әртүрлі өндірістерді ұйымдастыруға қажет техникалық, коммерциялық және басқа білімдердің жиынтығы ретінде құжат түрінде дайындау.

Өкілеттіліктер	басқару шешімдерді қабылдау құқығы, менеджердің әрекетінде билікті іске асыру.
Өкілеттілікті табыстау	бір заңдылық құқығы бар адамның өз өкілеттілігін басқа бір адамға беру, ал ол адам оны өз жауапкершілігіне алу.
басқарудағы функциялар иерархиясы	жалпы түсінік бойынша функция - ол әртүрлі әрекеттердің, орындайтын қызметтердің жиынтығы. Соларды іске асыру барысында басқару мақсаттарына жету. Ұйымды пайдаланатын функцияларды үлкен үш топқа бөлуге болады: өндірістік функциялар; өндірістік функцияларды басқару, басқару қызметінің функциялары.

Парадигма	тұжырымдаманың негізін қалайтын түйінді ой-пікір. Проблеманы қою, оларды түсіндіру және шешудегі алғашқы көзқарас.
Портер Майкл	Гарвард бизнес мектебінің профессоры, бәсекелер және бәсекеге қабілеттілік теориясының негізін қалаушы. Бәсекелестік қабілетіне әсер ететін факторларды анықтады (рынокқа кіру кедергілері, бағалық билік, тауар ауыстыру қаупі, шоғырландыру). Негізгі еңбектері: «Международная конкуренция», «Конкурентная стратегия: методика анализа отрасли и конкурентов» және т.б.
Портфельдік талдау	ұйымның, шаруашылық зонасының стратегиялық қызметтерінің жиынтығын қалыптастырудағы қолданылатын тәсіл. Негізгі төрт компоненттерді қамтиды: болашақ қызмет, бәсекелік артықшылқтар, синергизм, стратегиялық иілмелік.
Ресурстар	бір нәрсенің запасы, қайнар көзі. Табиғи ресурстар, қорлар, қаржылар, жұмыс күштері және т.б.
Нарық	тауар айналысының өрісі, сатып алу мен сату ісінің жиынтығы. Тауарлар ұсынысы мен тауарлардың немесе бір тауардың құнын өтей алатын сұраныс, керексіну. нарық теориясы ұдайы өндіріс теориясының құрамдас бөлігі болып табылады.

Самуэльсон Пол	көрнекті американдық экономист. Байлық және тұтыну, капитал, қаржы, макроэкономика салаларының маманы. Экономика бойынша Нобель премиясының иегері (1970 ж.).
Салааралық бәсеке	өз капиталынан көбірек табыс түсіру үшін, оны неғұрлым тиімді іске жұмсау үшін өндірістің түрлі салаларындағы бәсекелестердің өзара күресі.
Сапа жүйесі	сапаны жалпы басқаруды іске асыру үшін пайдаланатын ұйымдық құрылым, әдістер, үдерістер және ресурстардың жиынтығы.
SWOT (КӘМҚ)	төрт ұғымның бас әріптерінен құралған: күшті жағы, әлсіздігі, мүмкіндіктер, қауіптер). Бұл рыноктың макрожүйесі және олардың нақтылы мақсаттарын талдау әдісі.
Смит Адам (1723-1790)	экономист және философ, классикалық саяси экономияның негізін қалаушылардың бірі. Негізгі еңбегі «Исследование о природе и причинах богатства народов».
Стратегиялық бақылау	басқарудың негізгі функцияларының бірі. Оның негізгі мақсаты жоспарланған мүдде, көрсеткіштер, бөлінген ресурстар қалай пайдаланып, қандай нәтижелер алынып жатыр. Ұдайы бақылау арқасында болып жатқан ауытқуларды анықтау арқылы басқару процесіне әсер ету.
Стратегиялық басқару	бас бағытты анықтау, істі бас бағамға сәйкес ұйымдастыру, бас бағамды іске асыру үшін адамдардың мүддесі мен мотивациясын арттыру. Болжамды жоспарлаумен тығыз байланыстыру.

Стратегиялық менеджмент	менеджменттің бір түрі. Оның негізгі ерекшелігі болжағыштығы, мақсатқа бейімділігі, келешектілігі, стратегиялық бағдарламамен жұмыс істеу.
Стратегиялық талдау	болжау, жоспарлау. Болашаққа және белгісіздікке бағытталған басқарудың тиісті функциясы.
SТЕР (ӘТЭС)	төрт ұғымнан тұрады: социодемографиялық, технологиялық, экономикалық және саясаттық. Бұның бәрі талдаудың түрі. Ұйымның сыртқы жағдайын талдаудың бір түрі болып есептеледі. Оны болашақ стратегияға пайдаланады.
Сыртқы ортаны талдау	стратегиялық жоспарлау процесі. Сыртқы факторлардың және ұйымның мүмкіндігі мен қауіптерін анықтау.
Талдау	біртұтас нәрсені элементтерге бөлшектеу және кейін олардың арасында өзара байланыстар орнату. Бұл талдау арқылы сапаны арттырудың болжамын жасауға болады.
Тауар	еңбектің нәтижесі – өнім. Ерекшелігі – сатуға болмаса айырбастауға тағайындалған.
Тейлор Фредерик Уинслоу (1856-1915)	менеджменттің ғылыми мектебінің негізін қалаушы, американдық инженер-тәжірибеші және менеджер. Еңбекті ғылыми ұйымдастыруға ерекше көңіл бөлген. Еңбекті ұйымдастырудың көптеген проблемаларын өндіріс үдерісінде зерттеген.
Технология	белгілі бір өндіріс процесін іске асыру, материалдар мен бұйымдарды өңдеу әдістері жөніндегі білімдер жиынтығы. Жаңа технологияларды енгізу.

Тұжырымдама	ғылыми көзқарастық жиынтығы, түйінді жағдайлардың (ой-пікір, қағидалар) кешені. Олар әрбір құбылыстар мен жағдайлар туралы түйін жасауға, тереңірек түсінуге мүмкіндік береді.
Файоль Анри (1841-1925)	Франциялық зерттеуші және классикалық әкімшілк басқару мектебінің негізін қалаушы, менеджмент саласының белгілі маманы. Ол ХХ ғасырдың бірінші жартысындағы аса көрнекті европалық ғалым. Бас ғылыми еңбегі «Общее и промышленное управление» (1916ж.) – «Жалпы және өнеркәсіптік басқару» (К.Б.) – бұл еңбегі ғылыми менеджмент теориясына бағасы жоқ қазына деп бағаланады.
Венчурлық фирма	ғылыми зерттеулермен, инженерлік жобалар әзірлеумен және оларды несиелеумен айналысатын шағын және орташа инвестициялық фирма.

Функция	а) менеджментте – басқару үдерісінің сатылары (стратегиялық маркетинг, жоспарлау, үдерістерді ұйымдастыру, есеп пен бақылау, мотивация және реттеу);
	б) талдауда және болжауда – негізгі нәтижелер (баға, өзіндік құн, негізгі қорлардың тиімділігі, еңбек өнімділігі, т.б.).
Харизма	ерекше қабілеттік мүмкіндіктері, даналығы, жеке басына тән сенімділігі бар, болашақты болжай алатын қасиеті бар адамды харизматикалық дейді. Оған басқару, билік жүргізу оңай. Харизма билікті ұйымдастырудың ерекше типі.

Шығындар	ұлғаймалы ұдайы өндіріс процесін қамтамасыз ету үшін жұмсалатын материалдық, еңбек ресурстары, қаржылық, табиғаттық, ақпараттық және т.б. ресурстар шығыны.
Экономикалық әсер	ұйымдық-техникалық шараларды енгізудің нәтижесінде алынған үнем мен соларды дайындауға жұмсалған шығындардың айырмашылығы.